Onze interesse voor virtual communities begon eind jaren tachtig, toen The Well, een on-line community van belangrijke denkers ontstond en groeide. Door The Well werden we bewust van een undergroundcultuur van onafhankelijke bulletin boards die via het telefoonnetwerk werkten. Oorspronkelijk werden deze onderhouden door hobbyisten in een garage of slaapkamer - voor mensen die gepassioneerd waren door een bepaald onderwerp, werden deze bulletin boards on-line ontmoetingsplaatsen. De meeste van deze initiatieven waren gemotiveerd door passie en niet door het winstmotief. Door onze klanten bij McKinsey ontdekten we dat de sleutel om een virtual community te exploiteren was het combineren van inhoud (content) en communicatie.

Virtual communities werken natuurlijk niet in een vacuüm. Ze zullen beïnvloed worden door vele elementen in de continu veranderende wereld van vandaag, zoals de liberalisatie en deregulatie van de handel, die nieuwe benaderingen van strategie en organisatie vragen, zoals Web-strategieën, scenario management, evolutionary modeling en de mogelijkheid om de bestaande business van een bedrijf te kannibaliseren.

We zullen virtual communities als commerciële onderneming bespreken. Naar onze mening zal het winstmotief nieuwe vormen van virtual communities creëren, omdat het sterke commerciële element de basisbenodigdheden - vertrouwen en commitment - van een community zal versterken en uitbreiden.

We verwachten niet dat virtual communities de enige 'vorm van leven' zullen zijn op publieke netwerken. Vele andere commercië en niet-commerciële formats (bijvoorbeeld directories, market spaces, 'web magazines', bedrijfssites en game areas) zullen ook op deze netwerken voorkomen.

Ga terug naar de inhoudsopgave

DEEL I - DE ECHTE WAARDE VAN VIRTUAL COMMUNITIES

HOOFDSTUK 1 - De race behoort toe aan de snelste

De opkomst van virtual communities in on-line netwerken heeft een enorme verschuiving teweeggebracht van de macht: Van de verkopers van goederen en diensten naar de klanten die ze kopen. Verkopers die deze verschuiving van de macht begrijpen en reageren met het beginnen van virtual communities zullen rijkelijk beloond worden met zowel klantenloyaliteit als met enorme inkomsten. Echter, bij de race om virtual communities te stichten zullen zij die dat snel doen in het voordeel zijn - en waarschijnlijk hun voorsprong behouden.

Een van de eerste virtual communities was The Well, in 1985 gestart door een groep high-tech-fanaten in het noorden van Californië. Gedurende de laatste tien jaar hebben meer dan 10.000 computers met elkaar gecommuniceerd via The Well en velen hebben persoonlijke relaties opgebouwd, on-line en ook off-line. In die tijd zijn ook vele commerciële sites ontwikkeld, maar geen van die sites stimuleert communicatie tussen bezoekers. Wij geloven dat degenen die virtual communities creëren om zowel de sociale als de commerciële behoeften te bevredigen het commercieel succes zullen hebben in de on-line arena.

Microsoft bewees op spectaculaire wijze dat de wet van toenemende opbrengsten betekent dat 'hoe meer je verkoopt, hoe meer je verkoopt!' Microsoft zag het toenemende opbrengsten-potentieel van business webs - het idee dat hoe meer mensen er in participeren in het business web, hoe waardevoller het web wordt. Een belangrijke les is in deze context: 'If you don't get there first, you may be too late.' Een gezegde in Silicon Valley is: 'Speed is God, and time is the devil.'

De voordelen van virtual communities gaan zowel naar de klant als de verkoper. De klant realiseert zich vandaag-de-dag erg weinig hoe groot de waarde van hun demografische informatie en historische transacties is. Dit zal veranderen. Virtual communities zullen als agents voor hun leden gaan werken, door te helpen om meer product- en diensteninformatie te verkrijgen - en lagere prijzen - van hun verkopers en tegelijkertijd hun behoefte aan sociale contacten bevredigen.

Het virtual community business model bestaat uit de volgende vijf elementen:

Een onderscheidende focus: Om potentiële leden te helpen begrijpen welke soort informatie ze daar waarschijnlijk zullen vinden en om community-organisatoren het volledige assortiment te helpen bepalen dat nodig is om aan de behoeften van de leden tegemoet te komen. De focus kan een geografisch gebied zijn (Amsterdam), een onderwerp (sport), een verticale industrie (advocatenkantoren) of functionele expertise (marktonderzoek).
Mogelijkheid om inhoud en communicatie te combineren: Virtual communities bieden een groot assortiment aan gepubliceerde inhoud, overeenkomend met de focus van de community en ze integreren deze content met een rijke omgeving
Waardering van inhoud die door leden is voortgebracht: Geeft de leden de mogelijkheid om hun ervaringen te vergelijken en te aggregeren, wat voor hen een grotere hoeveelheid informatie oplevert en een perspectief dat onafhankelijk is van verkopers en adverteerders.
Toegang tot concurrerende uitgevers en verkopers: Virtual communities zullen proberen het grootste assortiment aan hoge-kwaliteits informatie te leveren, concurrerende uitgevers en verkopers inbegrepen en de informatie en productmogelijkheden te maximaliseren.
Commerciële oriëntatie: Virtual communities zullen steeds vaker als commerciële ondernemingen georganiseerd worden. Leden zullen meer macht krijgen van de verkoper en zullen de verkoper daarvoor rijkelijk belonen.

De virtual community-organisator zal op twee dingen moeten letten: Het aggregeren van mensen en het aggregeren van resources die de leden willen. Deze twee suggereren een derde: Het aggregeren van informatieprofielen over het gebruik door de leden van het netwerk en de transacties die ze uitvoeren op het netwerk.

Voordeel voor de verkoper
Virtual communities helpen verkopers op twee manieren hun markten uit te breiden: Door mogelijkheden die alleen het virtual community business model heeft en door mogelijkheden die meer aanwezig zijn in netwerk-based omgevingen. Specifieke elementen van virtual communities die verkopers helpen hun markten uit te breiden zijn o.a.:

Lagere zoekkosten
Grotere neiging voor klanten om te kopen
Grotere mogelijkheden om doelgericht te zijn
Grotere mogelijkheden om maatwerk te leveren en om waarde toe te voegen aan bestaande producten en diensten

Verkopers zullen ook voordeel hebben van elementen die bij netwerkomgevingen i.h.a. horen:

Lagere kapitaalinvestering in gebouwen
Groter geografisch bereik
Geen tussenpersonen meer nodig (zoals retailers en distributeurs) Virtual communities houden een nieuwe manier van organiseren in en ze versnellen de verschuiving richting outsourcing en extended-enterprise netwerken.

De uitdaging van de verandering
Virtual communities creëren reverse markets, waar de klant een verkoper uitzoekt. Deze machtsverschuiving heeft drie belangrijke implicaties:

Aan leden moeten de tools gegeven worden die ze nodig hebben om hun macht uit te oefenen.
Aan leden moet genoeg mogelijkheden geboden worden om hun nieuwe macht uit te oefenen.
Aan leden moet de kans gegeven worden om hun waarde te maximaliseren die ze verkrijgen uit informatie over zichzelf.

Er zijn nog drie essentiële principes die senior managers, die succesvol een virtual community willen plannen en vestigen in de gaten moeten houden:

Ledenwerving is belangrijker dat het type of de hoeveelheid 'resources'.
Een weloverwogen selectie van wat de onderscheidende focus van de community wordt.
De virtual community zal flexibele en organische benaderingen van organiseren vereisen (metafoor: seeding, feeding and weeding)

Dit boek is bedoeld om actie in gang te zetten, ten eerste door de lezers ervan te overtuigen dat virtual communities een machtig middel voor waardecreatie zijn, ten tweede door de algemene principes die tot succes zullen leiden te behandelen en ten derde door de lezers te overtuigen dat de opbrengsten vooral naar hen zullen gaan, die het eerst en het snelst zullen handelen (those who move first and fast).

Ga terug naar de inhoudsopgave

HOOFDSTUK 2 - Reversing markets - Hoe wint de klant?

Om winstgevend te worden moet de organisator van de virtual community de nieuwe behoeften van de klant begrijpen. In de meeste markten van vandaag zijn de verkopers 'gewapend' met meer informatie dan hun klanten. Ze gebruiken deze informatie om de meest aantrekkelijke klanten te bereiken en aan hen de producten en diensten te slijten. Bij reverse markets is de informatie echter niet meer aan de kant van de verkoper.

De interactie in een virtual community is gebaseerd op het bevredigen van vier basisbehoeften van de mens: Interesse (Motley Fool voor mensen die geïnteresseerd zijn in financiële investeringen), Relaties (The Cancer Forum op CompuServe), Fantasie (draakje spelen bij MUD) en transactie (wijn kopen bij Virtual Vineyards).

De mogelijkheid van virtual communities om meerdere van bovengenoemde behoeften te bevredigen is zeer waardevol deze mogelijkheid onderscheidt de community van andere vormen van on-line activiteiten. Het producentensurplus zal verdwijnen in het voordeel van de consument, omdat elke transactie een soort mini-markt zal creëren.
We kunnen de vijf basiselementen uit hoofdstuk 1 nu beter specificeren:

Een onderscheidende focus wat betreft lidmaatschap: Het magneeteffect, een virtual community is op dezelfde manier aantrekkelijk zoals een specialty magazine een bepaald publiek aggregeert voor adverteerders.
Integratie van inhoud en communicatie: Bijvoorbeeld de virtuele reiscommunity
Nadruk op door leden voortgebrachte inhoud: Bij Amazon.com, de grootste on-line boekwinkel kun je boekverslagen van leden lezen.
Keuze tussen concurrerende verkopers
Commercieel gemotiveerde community-organisatoren

Het verkopers-dilemma...: Als virtual communities de macht verschuiven van de verkoper naar de klant, waarom zouden verkopers dan meedoen met zo'n community? Het antwoord is dat de gecombineerde effecten van lagere transactiekosten voor zowel de verkoper als de klant èn de aanbodcurve èn de vraagcurve naar rechts verschuiven, dus de totale hoeveelheid transacties zal toenemen.

...en dé kans: Eigenlijk kunnen we nog niet èèn voorbeeld noemen van een virtual community, dat alle vijf kenmerken van een virtual community zoals eerder genoemd, bezit. Vele on-line publicaties blijven slechts traditioneel en profiteren weinig van wat de virtual community te bieden heeft. Het goede nieuws is dat er wel een business model is voor virtual communities en dat er organisaties zijn die initiatieven nemen in de richting van dat model, bijvoorbeeld 100.000 doktoren krijgen medisch nieuws on-line en ze beginnen diagnosen te verhandelen in discussieforums, bijvoorbeeld Physicians Online.

Ga terug naar de inhoudsopgave

HOOFDSTUK 3 - De nieuwe economie van virtual communities

De virtual community is niet alleen een middel om de macht van de verkoper naar de koper te verschuiven. De virtual community is ook een machtig middel om winst te maken. Met traditionele economische analyse kun je het grote potentieel niet verklaren. In een virtual community gebeurt waardecreatie door toenemende opbrengsten (the economics of increasing returns).

Dit houdt in: Een langzame opbouw van inkomsten, gevolgd door een snelle acceleratie gecombineerd met een sterke daling van de kosten per eenheid naarmate de tijd verstrijkt.

Increasing returns neemt verschillende vormen aan:

Een business maakt grote initiële kosten om een nieuw product te maken en de incrementele kosten om elk incrementele eenheid te produceren zijn minimaal (software business)
Als gevolg van de leer- of ervaringscurve
Netwerk-effecten: Hoe meer eenheden product of dienst er zijn, hoe meer waardevol elke eenheid wordt (bijvoorbeeld de fax: hoe meer faxen er zijn, hoe meer mogelijkheden om er mee te communiceren).

Inkomstenbronnen voor de virtual community:

Abonnementskosten: Een vast bedrag per maand voor deelname aan de community
Gebruikskosten: Op basis van aantal uur of aantal 'pagina's' of een combinatie daarvan
Ledenbijdragen: Een toeslag voor het downloaden van specifieke informatie en servicekosten voor gespecialiseerde services.

Wanneer advertenties het mogelijk maken dat je door op de icoon te klikken het product kunt bestellen, dan verdwijnt het onderscheid tussen advertenties en aankopen. Het gevolg is dat prijsbepaling in een direct-marketingmodel gebeurt, waar de adverteerder betaalt op basis van het aantal verkopen dat gegenereerd is door een advertentie i.p.v. door het aantal hits of zelfs clicks voor meer informatie.

De virtual community -organisator komt in de positie dat hij de verkoper commissie kan laten betalen voor elke transactie. Deze commissie is nu ongeveer tussen de 2 en 10 procent van het aankoopbedrag.

Hoe de dynamiek van toenemende opbrengsten voor inkomstengroei zorgt
De content attractiveness dynamic loop: Hoe meer leden een community heeft, hoe meer door leden voortgebrachte inhoud er zal zijn en dat zal op zijn beurt weer meer leden aantrekken.

De member loyalty dynamic loop: Meer loyaliteit van gebruikers leidt tot meer gebruik, wat leidt tot meer participatie in community forums en meer persoonlijke relaties tussen leden. Dit leidt weer tot meer loyaliteit.

De member profile dynamic loop: Meer gedetailleerde profielen van gebruikers leiden tot meer adverteerders en verkopers en helpen hen om effectiever te zijn om hun doel te bereiken, terwijl de interactie van leden met adverteerders en verkopers nog meer profielen genereert en dus is de cirkel weer rond.

De transaction offerings dynamic loop: Meer aanbod van producten en diensten leiden tot meer transactieactiviteiten, wat leidt tot meer aanbod en dus is deze cirkel ook weer rond.

Wat betekent dit voor het management?
De community organisator kan beginnen de key assets die de groei aansturen te identificeren en daarop te focussen. Deze zijn:

Een kritieke massa van leden (dit is het meest belangrijk!)
Een kritieke massa van profielen
Een kritieke massa van adverteerders/verkopers
Een kritieke massa van transactieprofielen
Een kritieke massa van transacties

Business-to-business virtual communities zullen meer transactie-intensief zijn en consumenten- gerichte virtual communities zullen meer reklame-intensief zijn.

Kostendynamiek van een virtual community
Drie dingen zijn hierbij belangrijk om bij stil te staan:

De investering die nodig is om een virtual community te beginnen is niet substantieel, ten minste niet voor een groot bedrijf.
De aanvangskosten van het opereren van een virtual community hebben weinig te maken met technologie en veel meer met het werven van leden en van adverteerders en verkopers.
Veel van deze kosten van het opereren zijn onderhevig aan dezelfde soort increasing returns dynamics zoals die hiervoor zijn beschreven, wat leidt tot lagere eenheidskosten naarmate de tijd verstrijkt.

NB: Grote inkomsten zal een virtual community op korte termijn niet hebben.

Vroege intreders zullen het veld winnen (wees er vroeg bij)
Nu is de toetredingsdrempel nog laag, maar over een jaar of vijf zal die heel hoog zijn. Toetredingsdrempels kunnen verschillende vormen aannemen: unieke middelen die verworven zijn door vroege intreders, switch-barrieres voor leden, factorkosten worden hoger en scope- en schaaleffecten ('The big get bigger -and more profitable').

Ga terug naar de inhoudsopgave

HOOFDSTUK 4 - De vorm van de dingen die komen

Om succesvol te zijn, zul je de structuur de industry moeten kennen: Met industry wordt bedoeld de structuur van de community business (bijv. zijn er veel gefragmenteerde communities of een paar grote?).

Het groeipotentieel zou wel eens heel laag kunnen zijn als virtual communities hele kleine niche-businesses blijven. Wat ook zou kunnen tegenvallen is de winst: Als virtual community organisatoren afhankelijk worden van andere spelers voor het werven van leden of eindigen met moeten delen van eigendom van transactieprofielen en profielen van het gebruik door leden.

Er zijn vier stadia van evolutie:

Virtual villages: Erg gefragmenteerde communities bestaande uit een aantal subcommunities. Erg winstgevend
Concentrated constellations: Concentratie van kerncommunities en de ontwikkeling van nauwe relaties met niche-communities
Cosmic coalitions: Kerncommunities aggregeren zich rond aanvullende kern topic areas (bijv. sport of muziek).
Integrated infomediaries: Communities en coalities worden agents voor leden, die de geïntegreerde profielen managen om de waarde voor de leden te maximaliseren.

Dit overzicht van mogelijke uitkomsten belicht verschillende thema's. Ten eerste dat dit een enorme strijd zal worden met uiteenlopende belangen. Het is de vraag 'wie de klant zal bezitten'. Ten tweede dat de beste manier om de klant te 'bezitten' is: De klant de tools te geven die hij nodig heeft om zijn onderhandelingsmacht t.o.v. de verkopers te vergroten. Ten derde dat de virtual community na verloop van tijd zal veranderen van een aanbieder van informatie en communicatiediensten aan leden in een transactie-omgeving die volledig de macht aan de leden als klant geeft.

Ga terug naar de inhoudsopgave

DEEL II - EEN VIRTUAL COMMUNITY BOUWEN

HOOFDSTUK 5 - Choosing the way in

Dit hoofdstuk biedt enkele parameters die je kunt gebruiken als je begint met het proces van het selecteren waar je een virtual community gaat bouwen.

Het komt erop neer dat het beslissen of je wel of niet een community organizer wordt afhankelijk is van het feit of je wel of niet de vaardigheden kunt ontwikkelen om het ledenaantal snel op te bouwen en om off-line content (inhoud) om te zetten in on-line content die browsers aantrekt. Vervolgens bestaat het beslissen waar je gaat concurreren twee delen: Ten eerste moet je over het 'eindspel' nadenken, dat voor een groot deel zal afhangen van de activa afhangen die het bedrijf voortbrengt en de relatieve waarde van de verschillende kenmerken van communities, zoals hun grootte, de potentiële fractal depth (= de mate waarin de community gesegmenteerd kan worden), en de hoeveelheid transacties. Ten tweede moet je beslissen over de fractal breath van verschillende alternatieven, omdat sommige manieren om een plaats als community organizer te verwerven meer effectief zullen zijn dan andere.

Ga terug naar de inhoudsopgave

HOOFDSTUK 6 - De fundering leggen, een kritieke massa verwerven

Het belangrijkste bij het starten van een virtual community is snelheid en een kritieke massa van leden werven.
Stadium 1: Zorg ervoor dat er veel mensen op je site langskomen (generate traffic). De kracht van een netwerk is voor community organizers dat ze naar elkaars communities kunnen verwijzen. Creëer bewustzijn. Zorg dat je opvalt, make news. Overweeg ook om partnerships aan te gaan met andere bedrijven. Er zijn drie categorieën bedrijven die overwogen moeten worden om als partner te nemen: Ten eerste bedrijven met een sterke distributiekracht (hebben bestaande klantenrelaties en goede off-line verkopen. Ten tweede de eigenaren van gepubliceerde content (inhoud), die grote macht hebben om andere participanten de community in te lokken. En ten derde potentiële concurrenten, die mogelijk een community met dezelfde focus zouden kunnen organiseren.

Stadium 2: Concentreer traffic (verkeer) in je community. Het is nu essentieel dat je motieven creëert voor mensen om steeds meer tijd in de community door te brengen. Het binden van mensen aan je community houdt in dat je gebruikspatronen goed in de gaten houdt en dat je bepaalt wat de mensen nu zo aantrekkelijk vinden aan jouw community. Bulletin boards en chat areas zijn het meest geschikt om mensen aan je te binden.

Zorg ervoor dat je het aanbod van goederen uitbreidt en let daarbij vooral op de speciale rol van 'verrassingen' (bijv. dat je leden met een bekende expert of andere bekende persoonlijkheid kunnen chatten).

Uiteindelijk moeten virtual communities business modellen ontwikkelen die de community organisator en de verstrekkers van content, goederen en diensten belonen. Het profiel van de activiteiten van de leden is de motor die deze waarde-extractie voortbeweegt.

Stadium 3: Locking in the traffic (zorg ervoor dat je leden niet naar een andere community kunnen weglopen). Maak hoge switchdrempels, door bijvoorbeeld persoonlijke relaties tussen leden te bevorderen. Je kunt ervoor zorgen dat de door leden voortgebrachte content zo groot wordt, dat de concurrent die niet kan evenaren. Het is ook raadzaam om de functionaliteiten te verbeteren en om stem de community experience af op de individuele behoeften (leden kunnen bijvoorbeeld de user interface naar eigen voorkeur inrichten).

Ga terug naar de inhoudsopgave

HOOFDSTUK 7 - The gardener's touch, managing organic growth

Virtual communities vereisen een nieuwe geesteshouding/instelling en een andere managerial benadering - meer zoals een tuinman zaadjes zaait, goede voeding geeft aan de plantjes en dan oogst (seeding, feeding, weeding). In dit hoofdstuk kijken we ook naar nieuwe vaardigheden en organisationele rollen die essentieel zijn voor succes.

Vereisten voor groei: De groei is afhankelijk van twee dingen: Ten eerste moet je ervoor zorgen dat de community een community blijft, hoe groot hij ook wordt. Ten tweede moet je de community organisch laten groeien, zonder hem te overplannen of overmanagen.

Nieuwe rollen om het gebruik van de community door de leden te stimuleren: Hosts: Deze mensen managen de door de leden voortgebrachte inhoud (In het Engels heet deze persoon sysop van system operator).
Archivaris: Deze persoon zal in de door de leden voortgebrachte inhoud snuffelen om interesses te identificeren, deze te markeren en ze electronisch in files te doen.
Community editor: Deze is verantwoordelijk voor de content van niet-leden - dus voor de content die gepubliceerd is door externe bedrijven of door de communityorganisateur zelf.
Klantenservice-manager: Moet de vragen van de deelnemers snel beantwoorden en moet nieuwe bezoekers verwelkomen en zorgen dat die blijven.
IS-manager: Heeft een rol 'achter de schermen'.
Community-ontwikkelaar: Zoals ontroerendgoed-ontwikkelaars, zijn deze mensen project managers, verantwoordelijk voor het vestigen van nieuwe subcommunities of diensten.
Community-architect: Deze moet de structuur en het ontwerp van de community optimaliseren.

Nieuwe rollen om voor 'value extraction':
Informatie-analist: Deze is verantwoordelijk voor het managen van de profielen van de leden. Hij moet het gedragspatroon van een lid analyseren en hiervan digitale voetafdrukken afleiden. Tevens moet hij de prestaties van verkopers bepalen in termen van transactie-volume en content-aanbieders in termen van hoeveel gebruik door leden ze aantrekken.
Community merchandiser: Is verantwoordelijk voor het afstemmen van de koopwaar op de behoeften van de community.

Ga terug naar de inhoudsopgave

HOOFDSTUK 8 - De community uitrusten met de juiste technologie

De meest effectieve strategieën zullen gebaseerd zijn op het duale concept van snelheid en de hefboomwerking. De volgende zeven richtlijnen maken duidelijk hoe zo'n strategie eruit ziet:

Gebruik technieken die zich reeds bewezen hebben.
Vermijd technologie-innovatie bij de klanten-interface en concentreer je in plaats daarvan op het incorporeren van de meest robuuste techniek voor het 'grijpen' en analyseren van informatie.
Wees gedisciplineerd in het definiëren van je member environments en diensten die je met bestaande technieken kunt leveren.
Vermijd het zelf (in-house) ontwikkelen van technologie.
Evalueer de opkomende competitie tussen technologie-aanbieders goed, voor zover
technologieën nog geen algemene standaard zijn.
Ontwerp een modulairetechnologie-architectuur.
Ontwerp informatiemodellen om te helpen focussen op het extraheren van de juiste informatie en die op te slaan. De uitdaging bestaat uit het anticiperen op informatiecategorieën die uiteindelijk het meest relevant zijn op drie gebieden: Door leden voortgebrachte inhoud, gebruik door leden en transactieprofielen en economische informatie

Het selecteren van het juiste netwerkplatform: De belangrijkste keuze is wel of niet meedoen met een on-line service als America Online of om zich direct op het Internet te wagen, ook al ontbreekt op Internet vooralsnog een volledig ontwikkelde infrastructuur van commerciële transacties.
Welk type van het business model zal het meest succesvol blijken om economische waarde te creëren voor de deelnemers? Misschien willen de meeste mensen een one-stop-shop? Hybride oplossingen zullen misschien ontstaan, die de behoeften van business en gebruikers beter tegemoetkomt dan een enkele oplossing.

Een deel van het technologie-debat schijnt al voorbij te zijn: Er hebben zich de facto standaarden gevormd rond basistechnologieën zoals de methode om diverse netwerken met elkaar te verbinden: TCP/IP protocollen.

Heel wat moeilijker zal het zijn om de additionele technologieën te bepalen. Het gaat om de volgende technologieën:

Transactie- en betalingstechnologieën
Meet- en dataverzamelingssoftware
Integratietechnologieën
Grafische- en animatiesoftware
'Streaming'-content delivery : Stem- en videoaanbod hangen van de door de leden gebruikte bandwijdtes af.

Moeilijke keuzen: De voordelen om een first-mover te zijn motiveren Internet-based- organisaties om het technologie-aanpassingsproces snel uit te voeren en niet te wachten op de- facto standaarden. Er zal waarschijnlijk uiteindelijk wel een behoefte zijn aan de facto standaarden.

Het meest waarschijnlijke scenario is dat er een hybride netwerkomgeving zal komen, dat 'the best of both worlds' zal zijn.

Ga terug naar de inhoudsopgave

DEEL III - POSITIONEREN OM HET SPEL TE WINNEN

HOOFDSTUK 9 - Functioneel management 'heroverdenken'

Marketing en verkoop zullen anders zijn dan nu. Omdat virtual communities de kwaliteit van de informatie over individuele klanten verbetert en klanten een reden geeft om die informatie aan verkopers vrij te geven, zullen virtual communities innovatieve marketeers toestaan dichterbij te komen en zo klanten als een 'een-persoons-segment' te behandelen. Een ander aspect is dat er wel rekening gehouden moet worden met de privacy van de klant.

Marketeers zullen meer op de kracht van hun product moeten gaan vertrouwen dan op de kracht van de merknaam. De informatie die door leden voortgebracht is, heeft ook waarde als vorm van feedback over de kwaliteit van bestaande producten.

Maak gebruik van de capaciteit van de community om aan PR te doen. Stimuleer mond-op-mond reclame. Dat is immers de meest effectieve vorm van reclame. Reclame in een virtual community is heel wat anders dan de vervelende reclames die het sportprogramma onderbreken. Reclame kan een motief zijn om lid te worden van een community: Voor veel mensen zullen communities plaatsen zijn, waarvan ze weten dat ze daar het product kunnen vinden dat ze willen hebben.

Door virtual communities is het waarschijnlijk mogelijk om echte één-op-één relaties met de klant op te bouwen.

Ga terug naar de inhoudsopgave

HOOFDSTUK 10 - Het 'opnieuw scheppen' van markten en organisaties

Zij die de nieuwe 'krachten' begrijpen en vormgeven zullen zeer rijk worden, maar zij die volgens de oude regels blijven spelen, zullen daarentegen waarde 'vernietigen'. Door de opkomst van electronische aanbieders over een breed spectrum van industrieën, zullen zelfs de grote bedrijven met een gevestigde positie uitgedaagd worden mee te doen.

Communities zullen als een meeting point gaan werken voor individuen met dezelfde interesse om elkaar te informeren over waar bepaalde aanbieders of vragers te vinden zijn.

Virtual communities maken herdefiniëring van markten nodig. Ten eerste moedigen ze bedrijven aan 'to cross industry lines' en ten tweede maken communities het mogelijk om voor verschillende functionele gebieden binnen een bedrijf afzonderlijke definities van het begrip 'markt' te geven, nauwkeurig gericht op potentiële klanten.

Virtual communities maken bepaalde tussenpersonen overbodig. Een succesvolle reis-community kan bijvoorbeeld het reisbureau overbodig maken. Een virtual community kan een intermediary rol spelen (rol als tussenpersoon) en dit is afhankelijk van:

De mate waarin on-line-aanbod van producten effectief off-line-aanbod substitueert.
Of het een goede onderhandelingspositie inneemt binnen die sector.
De bereidwilligheid van traditionele tussenpersonen om afstand te doen van hun marktaandeel.

De economie en organisationele vereisten van het organiseren van communities suggereren dat vele vroege intreders in de community business kleine bedrijfjes zullen zijn die geleid worden door entrepreneurs. In korte tijd zullen deze uitgroeien en de bedrijven opslokken die nu groot zijn (als piranha's).

Misschien is het zelfs zo dat de strategische aannames die nu gelden, straks niet meer gelden in het geval van de virtual communities, namelijk:

Dat kapitaal leidt tot concurrentievoordeel omdat dat nodig is om productiemiddelen te kopen, die economics of scale opleveren.
Dat een hoge kapitaalvereiste als toetredingsbarriere dienst doet.

Door virtual communities zal het ontstaan van extended enterprises wellicht versneld worden. Een interessant neveneffect van virtual communities is misschien het aantal partnerships dat ze stimuleren tussen ondernemingen.

Ga terug naar de inhoudsopgave

MANAGEMENT AGENDA

Het is onmogelijk om in kort bestek aan te geven hoe je een willekeurig business moet runnen. Daarom geven we geen 'how-to'-guide, maar toch proberen we een beetje houvast te geven. Daarom suggereren we de volgende vier stappen:

Ervaar het ! Ga on-line en kijk wat de mogelijkheden zijn.
Build a mock funding plan for a 'greenfield' competitor: Identificeer je doelgroep, bepaal het product, schat het tijdstip waarop je intrede in de markt zal zijn en schat de economische impact.
Ontwerp een voorstel voor het hoger management: Zoals in stap 2, plus beschrijf het 'eindspel', de strtegie om partners te nemen, de financiële benodigdheden.
Stel een team samen om een intredingsstrategie te bepalen. Bepaal de benodigde bekwaamheden, maak een marketingplan en maak besluiten m.b.t. de techniek.

Ga terug naar de inhoudsopgave

Efficient Selection of Suppliers over the Internet

Tegenwoordig is het Internet voor veel bedrijven een belangrijke hulpmiddel geworden voor het opzetten van hun electronic commerce. De meeste organisaties hebben een eigen web-pagina om zo nieuwe klanten te kunnen aantrekken en een relatie met hen aan te kunnen gaan. Andere hebben een pagina om slechts informatief te zijn. Door het gebruik van het Internet zijn de zoek en communicatiekosten gedaald, maar het evalueren van potentiële leveranciers is nog steeds verboden, zeker als het gaat om bepaalde type producten en diensten. Kortom, hoewel het Internet de mogelijkheid biedt om een groot aantal leveranciers te kunnen lokaliseren, zal een 'koper' toch nog de nodige 'supplier-selection strategy' moeten gebruiken, waarin men rekening houdt met alle kosten bij het kiezen van een leverancier. De auteurs van deze paper richten zich op de volgende onderzoeksvragen:

Given the potentially overwhelming amount of products and vendor information on the network, what evaluation strategies should the "smart" buyer adopt to exploit the technology and choose its vendors with a reasonable amount of effort?
How many suppliers should a buyer have in the initial feasible pool?
Can Internet applications such as intelligent database engines help generate a more "focused" initial pool? Can the buyer thus increase the efficiency of locating suitable vendors/service providers from the choices available over the electronic network?

In de paper behandelen ze een analytisch model dat een koper kan gebruiken bij zijn selectie- proces naar leveranciers. Ze hebben onderzocht in hoeverre de aard van het product en de verwachtingen van de koper over de leverancier de selectie bepalen. Het resultaat is volgens hen dat wanneer het Internet samen met de voorgestelde strategieën wordt gebruikt resulteert in lagere kosten voor de koper.

Internet service providers kan de koper te hulp staan in het zoekproces op drie manieren: het verzamelen en 'filteren' van leveranciersinformatie, gebruik maken van 'intelligent searching' en het ontwikkelen van applicaties die de strategieën ondersteunt.

In termen van het FORIM betekent het dat dit analytische model een ondersteuning voor een organisatie kan betekenen in het presenteren van hun front-office tegenover hun klanten. Een organisatie kan dan kijken welke factoren van belang zijn die bepalen wanneer een potentieële klant de klant van hun organisatie wordt. Of op welke dingen men moet letten bij het bieden van produkten op Internet e.d.. Dit model is, echter vooral bestemd voor klanten die een aanbieder zoeken voor bepaalde produkten of diensten, maar kan ook handig zijn voor de aanbieder.

Ga terug naar de inhoudsopgave

Commercial Scenarios for the Web: Opportunities and Challenges

In dit artikel wordt een structureel raamwerk voor de ontwikkeling van commerciële activiteiten op het World Wide Web (WWW) besproken.

Het WWW verandert de manier waarop klanten worden benaderd; het traditionele model waarbij de marketing vooral gebaseerd was op de massa verandert langzamerhand in een meer persoonlijk-gerichte marketing model. Als een commercieel medium biedt het WWW een aantal belangrijke voordelen voor zowel de klant als het bedrijfsleven:

1.Klant klanten hebben meer keuze mogelijkheden; klanten beschikken over meer informatie om tot een beslissing te komen; het WWW is meer consumer-driven; het WWW biedt de mogelijkheid om een grote hoeveelheid producten en diensten te kunnen vergelijken en het versneld het proces van het zoeken naar producten.

2.Bedrijf het WWW kan leiden tot een verlaging van de distributiekosten; het afsluiten van een transactie kan sneller gaan; bedrijven kunnen met behulp van IT klanten-informatie verkrijgen; de interactiviteit die het WWW mogelijk maakt kan de relatie met de klant versterken; 24-uur bereikbaarheid; time-to-market wordt sneller.

Een andere factor die het WWW aantrekkelijk maakt voor commerciële activiteiten is de grootte en groei van het WWW. Een nadeel van het WWW is, echter dat het WWW moeilijk te meten is, bijv. of het economisch gezien wel nut heeft om het Web op te gaan of iets dergelijks. "Raak niet achter op je concurrenten", is meestal een van de redenen waarom men het Web op gaat.

Daarom is het nodig dat er een nieuwe classificatie komt om de commerciële Web sites te kunnen onderverdelen, zodat men een betere strategische inzicht kan krijgen bij het opzetten van een eigen site. Men kan de commerciële websites in de volgende zes categorieën:

Online Storefront;
Internet Presence: een soort virtuele plaats waarin een bedrijf zijn koopwaren kan aanbieden;
Content: het aanbieden van 'inhoudelijke' informatie;
Mall: een collectie van online storefronts;
Incentive Site: dit is een unieke manier van advertising. Het doel is om klanten te trekken naar de zgn. sponsors van de desbetreffende site;
Search Agents.

Het WWW biedt enorme mogelijkheden en uitdagingen voor zowel de klant als het bedrijfsleven; het kan leiden tot een radicale verandering in de manier waarop een bedrijf zich bezig houdt met de klant. De modellen die door de auteurs worden behandeld kan een bedrijf helpen bij het opzetten van een site of de manier waarop een bedrijf zijn relatie met de klant kan versterken. Innovativiteit speelt hierbij echter ook een belangrijke rol.

In dit artikel valt het op dat men de commerciële activiteiten binnen het WWW vooral ziet als een hype dat zich zal beperken tot de ontwikkeling van het type 'loket', 'one-stop-shop' en 'buiten-binnen-dienst' (zie de indeling die de schrijvers gegeven hebben voor de commerciële websites). Bestaan er dan geen type front-offices als 'regiekamer of symbiose' op internet?

Ga terug naar de inhoudsopgave

Het concept Electronic Commerce - Origin/Electronic Commerce (senses for a new environment)

Het artikel verkent het gebied van Electronic Commerce (elektronisch zaken doen) door beschrijvingen te geven van onderliggende trends en business modellen.

Het afsluiten van transacties met behulp van communicatie via computers is, mede door de mogelijkheid van directe financiële afhandeling, sterk toegenomen. Daarbij gaat het met name om:

betrouwbaarheid van het bericht (bedoelde bestelling juist afgeleverd) en security; snelheid van overbrenging (bijv. voor aandelen- en valutatransacties); beschikbaarheid van de dienst (7 dagen, 24 uur, wereldwijd); kosten van het bericht; interfaces / interface management.

Vaak ligt de nadruk op de technologische aspecten van Electronic Commerce. Het gaat er echter ook om hoe bedrijven de ontwikkelingen in informatie- en communicatietechnologie kunnen gebruiken met inzichten en toepassingen (marketing/commercie) die leiden tot succesvoller zaken doen. Het commerciële communicatieproces heeft te maken met zeer uiteenlopende processen, vaag en moeilijk meetbaar (binding), uiteenlopend qua inhoud (klachten), complex (advies). De vorm van communicatie is bepalend voor het gedrag van de klant ten tijde van: informeren, offreren, kopen en het contract/transactie vastleggen.

Het is belangrijk een bepaalde dialoog aan te gaan met de klant. De wijze waarop de dialoog plaatsvindt is bepaald door het medium. Een belangrijk punt is rekening te houden met het ongeduld van de klant. Het hele proces moet boeiend blijven voor 1 specifieke klant. Vuistregel is maximaal 4 minuten voor de afronding van een informatieverzoek, waarbij zoveel mogelijk informatie die men reeds over de klant heeft wordt gebruikt om zo gericht mogelijk te communiceren.

Besturing van communicatie
contacthistorie: vastleggen van alle contacten tussen leverancier en klant, per klant
analyse: naar patronen, effectiviteit van bepaalde contacten, effectiviteit van gebruikte media enz.
contact management: wanneer, met wie, waarover, hoe communiceren met de klant
list management: beheer van adresbestanden
Een continu proces van plannen (campagne management), doen (list & contact management), vastleggen (databases, contacthistorie) en evaluatie (analyse) impliceert een leercyclus die de organisatie helpt om steeds effectiever met klanten te communiceren.

Content Management
Besturing moet ook de inhoud van de communicatie betreffen. De beheersstructuur moet bijvoorbeeld de huisstijl en productinformatie consistent houden. De creatie van content aan de ingang moet worden gekoppeld aan de beschikkingstelling en opmaak voor meerdere media aan de uitgang van de databases.

Snelle voorkant en snelle achterkant
De inzet van een snel en altijd bereikbaar medium schept verwachtingen. Het bedrijf moet snel en alert kunnen reageren. Houd ook rekening dat mensen tegen over mensen nog enige fouttolerantie hebben maar niet tegenover systemen. Het is van belang dat de gehele keten achter het nieuwe communicatieproces wordt getoetst op hoge verwachtingen en waar nodig aangepast.

Transparante processen
Een verdere vorm van informatie-uitwisseling door de klant zelf in de gelegenheid te stellen echt "in de keuken" van het bedrijf te kijken. Zo kunnen hele nieuwe diensten of aspecten van diensten worden gerealiseerd. De transparantie is een verkoopargument.

Transparante markten
Afnemers krijgen steeds meer inzicht in steeds meer mogelijkheden. Transparantie moet worden aangewend om beter aan de vraag te voldoen en niet gericht zijn op het afvangen van vliegen bij de concurrent. Om tegemoet te blijven komen aan de vraag groeien samenwerkingsverbanden, netwerken van organisaties die gezamenlijk aan de vraag en het tempo van verandering in de vraag kunnen voldoen.

Nieuwe rollen
acces providers: partijen die de toegang tot bepaalde netwerken regelen information brokers: partijen die informatie uit allerlei bronnen bij elkaar brengen en op basis van specifieke vragen of abonnementen naar bepaalde afnemers brengen trusted third parties: partijen die als onafhankelijke derde partij bemiddelen in transacties conform tussen de partijen overeengekomen regels.

Ga terug naar de inhoudsopgave

Real-Time Marketing

Gevestigde merken zoals bijv. IBM en Apple vechten tegenwoordig om hun klanten tegen makers van kloonproducten van onzekere afkomst. "Anderen" hebben het snelst groeiende marktaandeel in allerlei productgroepen. Daar komt bij dat consumenten meer informatie tot hun beschikking hebben over producten en dat ze ook meer keus hebben dan voorheen. Ook zijn er meerdere winkelmogelijkheden en worden ze gebombardeerd met boodschappen via diverse kanalen (radio, tv., on-line computer netwerken, internet, telefoonservices (fax en telemarketing) en niche- magazines of andere print media). Dit alles maakt dat men een andere kijkt krijgt op merken.

Dankzij Informatie Technologie (IT) is er een nieuw "gereedschap" dat kan helpen de kracht van merken te herstellen. Technologisch ondersteunende faciliteiten bieden organisaties de mogelijkheid door de marktchaos heen te breken en weer een bindende relatie op te bouwen met hun klanten. Klanten laten deelnemen in de ontwerpfase van een product wint bijvoorbeeld hun loyaliteit.
Nu zit marketing nog aan het eind van de productieketen, maar het is time to acceptance wat het succes bepaalt in een overvolle markt en niet time-to-market. Het verbeteren van time to acceptance betekent dat marketing geïntegreerd moet worden in ontwerp en fabricage. Dat kan door potentiële klanten zo vroeg mogelijk te betrekken bij het ontwikkelproces. Praten met de klant moet niet alleen beperkt blijven tot het ontwerp, ook hoe het product werkt, wat de ervaringen van de klanten zijn met het product, en hoe het bedrijf het product ondersteunt na de verkoop draagt bij aan klantenloyaliteit. Bedrijven moeten de dialoog gaande houden, maar ook met anderen op de markt zoals de aanbieders en distributeurs.
Om de communicatie effectief uit te voeren moet de hierbij gebruikte technologie aansluiten op het interne management systeem van de organisatie. Zo kan de organisatie interactief blijven met klanten en markt in "real time". Dialoog is de manier voor bedrijven om een merk op te bouwen.

Real time marketing vereist:
dat het "uitzend"-karakter van een onderneming moet verdwijnen. Hiervoor in de plaats moet een bedrijf bereid zijn consumenten toegang te verschaffen tot het bedrijf en te laten zien welke acties en feedback gebruikt wordt om een product te ontwikkelen of te verbeteren. richten op real time klantentevredenheid, aanbieden van ondersteuning, hulp, begeleiding en informatie die noodzakelijk is om klantenloyaliteit te winnen. bereid zijn te leren hoe IT klantengedrag en marketing aan het veranderen is, en in nieuwe vormen te denken aan de rol die marketing heeft in de organisatie. Onder andere Apple computers, Levi Strauss en Federal Express zijn bedrijven die hier mee bezig zijn.

De kracht van de nieuwe media ligt in de mogelijkheid om de individuele klant te betrekken bij een conversatie met het bedrijf. De traditionele marketingverbanden tussen klanten en organisaties (focus groepen, marktonderzoek, consumentenonderzoek en andere instrumenten om de wensen en behoeften van klanten te achterhalen) zijn niet meer voldoende in een "real time" omgeving. Juist een continue contact met de klant kan informatie verschaffen die een focusgroep of onderzoek niet achterhaald. De interactie tussen klant en organisatie biedt de mogelijkheid van elkaar te leren en sneller op elkaar te reageren. Het is een beetje het idee van vroeger, toen de slager en de bakker ook iedereen kende die in zijn winkel kwam.

Om tot een dialoog met de klanten te komen moeten bedrijven zich wel open stellen. Een bedrijf kan toegankelijk zijn door middel van interactieve links naar zijn markt. Dit kan een 06- nummer zijn, speciale terminals met bijpassende software, het internet of een combinatie van meerdere mogelijkheden. De plaats waar bedrijven en consumenten elkaar ontmoeten staat in ieder geval niet vast. Een probleem is echter wel dat als een organisatie zich open opstelt, ze wel de mensen, processen en middelen moet hebben om de interactie volledig te benutten. Deze andere manier van relatie met een klant draagt een risico met zich mee. Teleurstellingen richting de klant brengen meer schade tot de relatie dan totaal geen toegankelijkheid verlenen.
Marketeers moeten een on-line community of interest voor klanten creëren waarin distributeurs, retailers, softwarebedrijven, klantenadvocaten, gebruikers groepen, onderzoek-organisaties enz..

In hoeverre zal de marketing verschuiven naar productontwerp?
Wat verandert marketing aan de IT-functie in een bedrijf dat ondersteuning moet bieden aan het bouwen van een merk?
Wordt marketing een functie die iedereen in een bedrijf voor een deel moet vervullen?

Ga terug naar de inhoudsopgave

Breakthrough in Marketing Research

Dankzij de technologie-ontwikkeling is het mogelijk effectiever en efficiënter marktresearch te doen. Het artikel beschrijft de mogelijkheden om in een virtuele omgeving een winkel samen te stellen en alles te registeren wat een klant in deze omgeving waarneemt en hoe de klant handelt. Dit kan in zoverre van toepassing zijn dat op internetsites ook alle handelingen van de "klanten" worden bekeken. Verder biedt het artikel niet veel meer informatie.

Ga terug naar de inhoudsopgave

Exploiting the Virtual Value Chain

Met een geïntegreerde informatie structuur in de marketplace, kunnen bedrijven een begin maken met efficiëntere en effectievere waarde toevoegende activiteiten door en met informatie. Met andere woorden, deze informatie gebaseerde activiteiten spiegelen de stappen in de fysieke waardeketen. Als bedrijven een aantal waarde toevoegende activiteiten verplaatsen van de marketplace naar de marketspace, dan exploiteren ze een virtual waardeketen.

Een bedrijf heeft vandaag de dag te maken met 2 werelden:

marketplace - een fysieke wereld van hulpmiddelen die managers kunnen zien en aanraken;
marketspace - een virtuele wereld bestaande uit informatie.

Executives moeten erop letten hoe hun bedrijf waarde toevoegt in beide werelden om een heldere kijk te houden op de strategische aspecten waar het bedrijf mee te maken heeft.
Een waardeketen is een serie van waardetoevoegende activiteiten die de aanbodzijde van een organisatie verbindt met de vraagzijde. Waardeketens komen zowel in 1als in 2 voor.
Waarde toevoegen in de marketspace heeft te maken met 5 activiteiten: verzamelen, organiseren, selecteren, samenvoegen en distribueren.

Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven die succes hebben, beide waardeketens verschillend maar ook in overeenstemming met elkaar moeten managen.
Het proces van informatie-waardetoevoeging bestaat uit de volgende 3 stappen:

zichtbaarheid,
spiegeling mogelijkheid en
nieuwe klantenrelaties.

AD 1) Met behulp van informatie ziet een bedrijf zijn fysieke handelingen effectiever (visibility). In deze fase maken managers gebruik van grootschalige informatie technologiesystemen om activiteiten te coördineren in hun fysieke waardeketen en zo de basis neer te leggen voor de virtual waardeketen. Kortom, een bedrijf voert activiteiten uit in de marketplace terwijl ze deze in de gaten houdt en controleert in de marketspace.
AD 2) Bedrijven substitueren virtuele activiteiten voor fysieke, zo creëren ze een parallelle waardeketen in de marketspace (mirroring capability). De vraag die managers hier stellen is: Wat doen we nu in de marketplace, en wat kunnen we efficiënter en effectiever doen in de marketspace. De kosten in een virtuele omgeving kunnen veel lager zijn en toch hoogwaardige resultaten opleveren richting de klanten.
AD 3) Managers maken gebruik van de vloed aan informatie uit de virtual waardeketen om op nieuwe manieren waarde toe te voegen aan de klanten (new customer relationships). Duizenden bedrijven hebben een site op het World Wide Web om hun producten te adverteren of meningen te onttrekken van hun klanten.

De nieuwe relaties die bedrijven ontwikkelen met hun klanten komen voort uit een matrix van waardemogelijkheden. Elke fase in de virtual waardeketen laat vele nieuwe vormen vrij komen uit de vloed van informatie. En elke nieuwe vorm kan een product of dienst opleveren. Voor managers geldt dat zij de processen van het vergaren van informatie, het organiseren voor de consument, het selecteren wat waardevol is, het samenvoegen, en het distribueren duidelijk op een rij hebben moeten staan. Te samen met de virtual waardeketen wordt zo een matrix gevormd dat bedrijven de mogelijkheid biedt de klantbehoeften effectiever te herkennen en efficiënter te vervullen.

Door te denken in termen van een virtual en een fysieke waardeketen, kijkt de manager naar veel meer mogelijkheden voor het creëren en eruit halen van waarde dan als men alleen zou kijken vanuit het gezichtspunt van de traditionele fysieke waardeketen. Te denken over het bedrijf in termen van de waardematrix laat managers verder gaan dan gebruikelijk. Ze kunnen de industrie herontdekken.
Voor het management betekent dit dat men constant gefocust moet zijn op de principes die de waardecreatie sturen via de 2 waardeketens, apart van elkaar en in combinatie met elkaar. De fysieke waardeketen bestaat uit lineair opeenvolgende activiteiten met gedefinieerde punten van input en output. De virtual waardeketen is niet lineair. Het is een matrix van potentiële inputs en outputs die via een brede variëteit aan kanalen toegankelijk kunnen worden gemaakt of gedistribueerd worden.
Het management moet de verschillen tussen waardecreatie en waarde-onttrekking in de marketplace en de marketspace begrijpen. Hiervoor zijn 5 nieuwe principes:

De wet van Digitale Activa Digitale activa raakt niet uitgeput door consumptie/gebruik. Waarde die gecreëerd is door digitale activa kan oneindig vaak gebruikt worden in transacties.
Nieuwe schaalvoordelen De virtual waardeketen definieert de schaalvoordelen opnieuw, doordat kleine bedrijven lage eenheidskosten hebben voor hun producten en diensten die gedomineerd worden door grote bedrijven.
Nieuwe "breedte" voordelen (economies of scope)/doelgroepen In de marketspace, kunnen bedrijven hun economies of scope opnieuw definiëren door zich te richten op een enkele groep van digitale activa die waarde aanbiedt aan vele verschillende en ongelijke markten.
Transactiekosten daling De transactie kosten in de virtual waardeketen zijn lager dan hun tegenhangers in de fysieke waardeketen, en zijn nog altijd dalende. Lagere transactiekosten staan bedrijven toe informatie te beheren en op te sporen dat voor enkele jaren terug nog te duren was.
Herbalans tussen vraag en aanbod De vraagzijde moet centraal staan in bedrijven. Senior managers moeten hun bedrijf evalueren op hun kracht, zwakte, kansen en bedreigingen in zowel de fysieke als de virtuele waardeketen.

Ga terug naar de inhoudsopgave

Who owns the customer?

Voor de komende jaren zal de ontwikkeling van multimedia "gateways" bepalend zijn voor vele industriële mogelijkheden om waarde te creëren en te vernietigen.

Bedrijven moeten gaan nadenken over de manier waarop zij zich willen profileren op het net. Het artikel is gericht op gateway services die gericht zijn op klanten in de VS. Als reden hiervoor wordt genoemd dat deze groep als een soort testmarkt gezien kan worden en dat gateway strategieën in andere landen naar alle waarschijnlijkheid gevormd zullen worden naar die van de VS.

3 scenario's staan centraal waarin mogelijkheden worden gegeven rondom de mogelijke vorm die gateways aan kunnen nemen in de toekomst. Omdat ik het idee heb dat deze vorm inmiddels (3 jaar na het artikel) bekend is ga ik niet verder op de scenario's in maar heb het geheel bekeken vanuit het oogpunt dat toepasselijk zou kunnen zijn voor het onderzoek.

Men gaat ervan uit dat in de chaos van multimedia diegene naar voren komen die een unieke en uitnodigende inhoud te bieden hebben die waarde toevoegt aan het product of de dienst. Ook wordt gesteld dat consumenten een zo groot mogelijke service verwachten die hoogstaande technische kwaliteiten vereisen van het netwerk.
Belangrijk is dat een aanbieder te maken heeft met "intelligent agents". Dit zijn, in feite, software programma's die de gebruikersinstructies op het netwerk verwerken en ondertussen de voorkeuren van de gebruikers leren kennen. Op deze manier krijgt de aanbieder meer inzicht in zijn klanten en kan deze ook aan zich binden.
Er wordt vanuit gegaan dat er drie soorten groepen zijn op het net:

diegene wiens gereedschap en user interface technologie geadopteerd worden en als standaard worden beschouwd
diegene die een leidinggevende positie innemen in het aanbieden van ondersteunende services (zoals rekening en transactie faciliteiten)
en diegene die inhoud en service aanbieden die dynamisch gebouwd is rondom groepen geïnteresseerden

Niet distributie is een bottleneck maar het begrijpen en effectief "markten" van de doelgroep/publiek. Organisaties moeten hun inhoud en service aanpassen aan de nieuwe mogelijkheden. Als men dit niet zelf kan, moet hiervoor hulp gezocht worden. Traditionele aanbieders kunnen teren op hun sterke en bekende merken met een goed netwerk. Maar als ook zij niet creatief blijven zal het netwerk afbrokkelen.

Gelet moet worden op: Market adoption: op welke manier wordt internet toegepast door bedrijven en particulieren? Technologische innovatie: welke technologie wordt toegepast en hoe is de ontwikkeling hiervan? Concurrentie gedrag: hoe positioneren concurrenten zich op het internet? Economische prestatie: hoe zijn de kosten en opbrengstontwikkelingen?

Keuzes moeten gemaakt worden ten aanzien van: Welke rol willen we spelen in de gateway services business? Welk specifiek netwerk en toegankelijkheidsplatform moeten we kiezen voor onze gateway service? Welke vorm van samenwerking is het beste om onze positie te verbeteren als gateway? Hoe wordt de core-business aangetast door de groei van de gateway service en welke stappen moeten genomen worden om zich aan te passen aan de diverse variaties?

Ga terug naar de inhoudsopgave van deze samenvatting

Ga terug naar de homepage

"Substance grows slowly. Solidity needs to settle. Style is a finely honed art. Success can take time" -Gerry McGovern- Erwin Boogert. ICQ #637314.