Net Gain: Expanding
Markets Through Virtual Communities
John Hagel & Arthur G. Armstrong
(Bestel dit
boek of de opvolger)
- Geinteresseerd in publishing
en communities? -
SAMENVATTINGEN THEORETISCH KADER
2.1. SAMENVATTINGEN
-
Hagel III, J. & A.G. Armstrong (1997), Net Gain
- Expanding markets through virtual communities , McKinsey & Company,
Inc..
-
Barua, A., S. Ravindran & A.B.
Whinston, Efficient Selection of Suppliers over the Internet, Journal
of Management Information Systems, Spring 1997.
-
Hoffman, D.L., T.P. Novak & P.
Chatterjee, Commercial Scenarios for the Web: Opportunities and Challenges,
JCMC, Vol.1 No.3, 1995.
-
Het concept Electronic Commerce -
Origin/Electronic Commerce (senses for a new environment)
-
McKenna, R., Real-Time Marketing ,
Harvard Business Review, July-August 1995.
-
Burke, R.R., Virtual Shopping : Breakthrough
in Marketing Research , Harvard Business Review, March-April 1996.
-
Rayport, J.F. & J.J. Sviokla, Exploiting
the Virtual Value Chain , Harvard Business Review, November-December
1995.
-
Hagel III, J. & W.J. Lansing, Who
owns the customer? , The McKinsey Quarterly Nr. 4, 1994.
NET GAIN - Expanding markets
through virtual communities
VOORWOORD
Onze interesse voor virtual communities begon
eind jaren tachtig, toen The Well, een on-line community van belangrijke
denkers ontstond en groeide. Door The Well werden we bewust van een undergroundcultuur
van onafhankelijke bulletin boards die via het telefoonnetwerk werkten.
Oorspronkelijk werden deze onderhouden door hobbyisten in een garage of
slaapkamer - voor mensen die gepassioneerd waren door een bepaald onderwerp,
werden deze bulletin boards on-line ontmoetingsplaatsen. De meeste
van deze initiatieven waren gemotiveerd door passie en niet door het winstmotief.
Door onze klanten bij McKinsey ontdekten we dat de sleutel om een virtual
community te exploiteren was het combineren van inhoud (content)
en communicatie.
Virtual communities werken natuurlijk niet
in een vacuüm. Ze zullen beïnvloed worden door vele elementen
in de continu veranderende wereld van vandaag, zoals de liberalisatie en
deregulatie van de handel, die nieuwe benaderingen van strategie en organisatie
vragen, zoals Web-strategieën, scenario management, evolutionary
modeling en de mogelijkheid om de bestaande business van een bedrijf
te kannibaliseren.
We zullen virtual communities als commerciële
onderneming bespreken. Naar onze mening zal het winstmotief nieuwe vormen
van virtual communities creëren, omdat het sterke commerciële
element de basisbenodigdheden - vertrouwen en commitment - van een community
zal versterken en uitbreiden.
We verwachten niet dat virtual communities
de enige 'vorm van leven' zullen zijn op publieke netwerken. Vele andere
commercië en niet-commerciële formats (bijvoorbeeld directories,
market spaces, 'web magazines', bedrijfssites en game areas)
zullen ook op deze netwerken voorkomen.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
DEEL I - DE ECHTE WAARDE VAN VIRTUAL COMMUNITIES
HOOFDSTUK 1 - De race behoort toe aan de snelste
De opkomst van virtual communities in on-line
netwerken heeft een enorme verschuiving teweeggebracht van de macht: Van
de verkopers van goederen en diensten naar de klanten die ze kopen. Verkopers
die deze verschuiving van de macht begrijpen en reageren met het beginnen
van virtual communities zullen rijkelijk beloond worden met zowel
klantenloyaliteit als met enorme inkomsten. Echter, bij de race om virtual
communities te stichten zullen zij die dat snel doen in het voordeel
zijn - en waarschijnlijk hun voorsprong behouden.
Een van de eerste virtual communities was
The Well, in 1985 gestart door een groep high-tech-fanaten in het noorden
van Californië. Gedurende de laatste tien jaar hebben meer dan 10.000
computers met elkaar gecommuniceerd via The Well en velen hebben persoonlijke
relaties opgebouwd, on-line en ook off-line. In die tijd zijn ook vele
commerciële sites ontwikkeld, maar geen van die sites stimuleert communicatie
tussen bezoekers. Wij geloven dat degenen die virtual communities
creëren om zowel de sociale als de commerciële behoeften te bevredigen
het commercieel succes zullen hebben in de on-line arena.
Microsoft bewees op spectaculaire wijze dat de wet
van toenemende opbrengsten betekent dat 'hoe meer je verkoopt, hoe meer
je verkoopt!' Microsoft zag het toenemende opbrengsten-potentieel van business
webs - het idee dat hoe meer mensen er in participeren in het business
web, hoe waardevoller het web wordt. Een belangrijke les is in deze context:
'If you don't get there first, you may be too late.' Een gezegde in Silicon
Valley is: 'Speed is God, and time is the devil.'
De voordelen van virtual communities gaan
zowel naar de klant als de verkoper. De klant realiseert zich vandaag-de-dag
erg weinig hoe groot de waarde van hun demografische informatie en historische
transacties is. Dit zal veranderen. Virtual communities zullen als
agents voor hun leden gaan werken, door te helpen om meer product-
en diensteninformatie te verkrijgen - en lagere prijzen - van hun verkopers
en tegelijkertijd hun behoefte aan sociale contacten bevredigen.
Het virtual community business model bestaat
uit de volgende vijf elementen:
-
Een onderscheidende focus: Om potentiële
leden te helpen begrijpen welke soort informatie ze daar waarschijnlijk
zullen vinden en om community-organisatoren het volledige assortiment
te helpen bepalen dat nodig is om aan de behoeften van de leden tegemoet
te komen. De focus kan een geografisch gebied zijn (Amsterdam), een onderwerp
(sport), een verticale industrie (advocatenkantoren) of functionele expertise
(marktonderzoek).
-
Mogelijkheid om inhoud en communicatie te combineren:
Virtual communities bieden een groot assortiment aan gepubliceerde
inhoud, overeenkomend met de focus van de community en ze integreren
deze content met een rijke omgeving
-
Waardering van inhoud die door leden is voortgebracht:
Geeft de leden de mogelijkheid om hun ervaringen te vergelijken en te aggregeren,
wat voor hen een grotere hoeveelheid informatie oplevert en een perspectief
dat onafhankelijk is van verkopers en adverteerders.
-
Toegang tot concurrerende uitgevers en verkopers:
Virtual communities zullen proberen het grootste assortiment aan
hoge-kwaliteits informatie te leveren, concurrerende uitgevers en verkopers
inbegrepen en de informatie en productmogelijkheden te maximaliseren.
-
Commerciële oriëntatie: Virtual
communities zullen steeds vaker als commerciële ondernemingen
georganiseerd worden. Leden zullen meer macht krijgen van de verkoper en
zullen de verkoper daarvoor rijkelijk belonen.
De virtual community-organisator zal op twee
dingen moeten letten: Het aggregeren van mensen en het aggregeren van resources
die de leden willen. Deze twee suggereren een derde: Het aggregeren van
informatieprofielen over het gebruik door de leden van het netwerk en de
transacties die ze uitvoeren op het netwerk.
Voordeel voor de verkoper
Virtual communities helpen verkopers op twee
manieren hun markten uit te breiden: Door mogelijkheden die alleen het
virtual community business model heeft en door mogelijkheden die
meer aanwezig zijn in netwerk-based omgevingen. Specifieke elementen
van virtual communities die verkopers helpen hun markten uit te
breiden zijn o.a.:
-
Lagere zoekkosten
-
Grotere neiging voor klanten om te kopen
-
Grotere mogelijkheden om doelgericht te zijn
-
Grotere mogelijkheden om maatwerk te leveren en om waarde
toe te voegen aan bestaande producten en diensten
Verkopers zullen ook voordeel hebben van elementen die
bij netwerkomgevingen i.h.a. horen:
-
Lagere kapitaalinvestering in gebouwen
-
Groter geografisch bereik
-
Geen tussenpersonen meer nodig (zoals retailers en distributeurs)
Virtual communities houden een nieuwe manier van organiseren in
en ze versnellen de verschuiving richting outsourcing en extended-enterprise
netwerken.
De uitdaging van de verandering
Virtual communities creëren reverse
markets, waar de klant een verkoper uitzoekt. Deze machtsverschuiving
heeft drie belangrijke implicaties:
-
Aan leden moeten de tools gegeven worden die ze nodig
hebben om hun macht uit te oefenen.
-
Aan leden moet genoeg mogelijkheden geboden worden om
hun nieuwe macht uit te oefenen.
-
Aan leden moet de kans gegeven worden om hun waarde
te maximaliseren die ze verkrijgen uit informatie over zichzelf.
Er zijn nog drie essentiële principes die senior
managers, die succesvol een virtual community willen plannen en
vestigen in de gaten moeten houden:
-
Ledenwerving is belangrijker dat het type of de hoeveelheid
'resources'.
-
Een weloverwogen selectie van wat de onderscheidende
focus van de community wordt.
-
De virtual community zal flexibele en organische
benaderingen van organiseren vereisen (metafoor: seeding, feeding
and weeding)
Dit boek is bedoeld om actie in gang te zetten, ten
eerste door de lezers ervan te overtuigen dat virtual communities
een machtig middel voor waardecreatie zijn, ten tweede door de algemene
principes die tot succes zullen leiden te behandelen en ten derde door
de lezers te overtuigen dat de opbrengsten vooral naar hen zullen gaan,
die het eerst en het snelst zullen handelen (those who move first and fast).
Ga
terug naar de inhoudsopgave
HOOFDSTUK 2 - Reversing markets - Hoe
wint de klant?
Om winstgevend te worden moet de organisator van de
virtual community de nieuwe behoeften van de klant begrijpen. In
de meeste markten van vandaag zijn de verkopers 'gewapend' met meer informatie
dan hun klanten. Ze gebruiken deze informatie om de meest aantrekkelijke
klanten te bereiken en aan hen de producten en diensten te slijten. Bij
reverse markets is de informatie echter niet meer aan de kant van
de verkoper.
De interactie in een virtual community is
gebaseerd op het bevredigen van vier basisbehoeften van de mens: Interesse
(Motley Fool voor mensen die geïnteresseerd zijn in financiële
investeringen), Relaties (The Cancer Forum op CompuServe), Fantasie (draakje
spelen bij MUD) en transactie (wijn kopen bij Virtual Vineyards).
De mogelijkheid van virtual communities om meerdere
van bovengenoemde behoeften te bevredigen is zeer waardevol deze mogelijkheid
onderscheidt de community van andere vormen van on-line activiteiten.
Het producentensurplus zal verdwijnen in het voordeel van de consument,
omdat elke transactie een soort mini-markt zal creëren.
We kunnen de vijf basiselementen uit hoofdstuk 1
nu beter specificeren:
-
Een onderscheidende focus wat betreft lidmaatschap:
Het magneeteffect, een virtual community is op dezelfde manier aantrekkelijk
zoals een specialty magazine een bepaald publiek aggregeert voor
adverteerders.
-
Integratie van inhoud en communicatie: Bijvoorbeeld
de virtuele reiscommunity
-
Nadruk op door leden voortgebrachte inhoud: Bij
Amazon.com, de grootste on-line boekwinkel kun je boekverslagen van leden
lezen.
-
Keuze tussen concurrerende verkopers
-
Commercieel gemotiveerde community-organisatoren
Het verkopers-dilemma...: Als virtual
communities de macht verschuiven van de verkoper naar de klant, waarom
zouden verkopers dan meedoen met zo'n community? Het antwoord is
dat de gecombineerde effecten van lagere transactiekosten voor zowel de
verkoper als de klant èn de aanbodcurve èn de vraagcurve
naar rechts verschuiven, dus de totale hoeveelheid transacties zal toenemen.
...en dé kans: Eigenlijk kunnen we
nog niet èèn voorbeeld noemen van een virtual community,
dat alle vijf kenmerken van een virtual community zoals eerder genoemd,
bezit. Vele on-line publicaties blijven slechts traditioneel en profiteren
weinig van wat de virtual community te bieden heeft. Het goede nieuws is
dat er wel een business model is voor virtual communities en dat er organisaties
zijn die initiatieven nemen in de richting van dat model, bijvoorbeeld
100.000 doktoren krijgen medisch nieuws on-line en ze beginnen diagnosen
te verhandelen in discussieforums, bijvoorbeeld Physicians Online.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
HOOFDSTUK 3 - De nieuwe economie van
virtual communities
De virtual community is niet alleen een middel om de
macht van de verkoper naar de koper te verschuiven. De virtual community
is ook een machtig middel om winst te maken. Met traditionele economische
analyse kun je het grote potentieel niet verklaren. In een virtual community
gebeurt waardecreatie door toenemende opbrengsten (the economics of
increasing returns).
Dit houdt in: Een langzame opbouw van inkomsten,
gevolgd door een snelle acceleratie gecombineerd met een sterke daling
van de kosten per eenheid naarmate de tijd verstrijkt.
Increasing returns neemt verschillende vormen
aan:
-
Een business maakt grote initiële kosten om een
nieuw product te maken en de incrementele kosten om elk incrementele eenheid
te produceren zijn minimaal (software business)
-
Als gevolg van de leer- of ervaringscurve
-
Netwerk-effecten: Hoe meer eenheden product of dienst
er zijn, hoe meer waardevol elke eenheid wordt (bijvoorbeeld de fax: hoe
meer faxen er zijn, hoe meer mogelijkheden om er mee te communiceren).
Inkomstenbronnen voor de virtual community:
-
Abonnementskosten: Een vast bedrag per maand voor deelname
aan de community
-
Gebruikskosten: Op basis van aantal uur of aantal 'pagina's'
of een combinatie daarvan
-
Ledenbijdragen: Een toeslag voor het downloaden van
specifieke informatie en servicekosten voor gespecialiseerde services.
Wanneer advertenties het mogelijk maken dat je door
op de icoon te klikken het product kunt bestellen, dan verdwijnt het onderscheid
tussen advertenties en aankopen. Het gevolg is dat prijsbepaling in een
direct-marketingmodel gebeurt, waar de adverteerder betaalt op basis van
het aantal verkopen dat gegenereerd is door een advertentie i.p.v. door
het aantal hits of zelfs clicks voor meer informatie.
De virtual community -organisator komt in de positie
dat hij de verkoper commissie kan laten betalen voor elke transactie. Deze
commissie is nu ongeveer tussen de 2 en 10 procent van het aankoopbedrag.
Hoe de dynamiek van toenemende opbrengsten voor
inkomstengroei zorgt
De content attractiveness dynamic loop: Hoe
meer leden een community heeft, hoe meer door leden voortgebrachte
inhoud er zal zijn en dat zal op zijn beurt weer meer leden aantrekken.
De member loyalty dynamic loop: Meer loyaliteit
van gebruikers leidt tot meer gebruik, wat leidt tot meer participatie
in community forums en meer persoonlijke relaties tussen leden.
Dit leidt weer tot meer loyaliteit.
De member profile dynamic loop: Meer gedetailleerde
profielen van gebruikers leiden tot meer adverteerders en verkopers en
helpen hen om effectiever te zijn om hun doel te bereiken, terwijl de interactie
van leden met adverteerders en verkopers nog meer profielen genereert en
dus is de cirkel weer rond.
De transaction offerings dynamic loop: Meer
aanbod van producten en diensten leiden tot meer transactieactiviteiten,
wat leidt tot meer aanbod en dus is deze cirkel ook weer rond.
Wat betekent dit voor het management?
De community organisator kan beginnen de
key assets die de groei aansturen te identificeren en daarop te focussen.
Deze zijn:
-
Een kritieke massa van leden (dit is het meest belangrijk!)
-
Een kritieke massa van profielen
-
Een kritieke massa van adverteerders/verkopers
-
Een kritieke massa van transactieprofielen
-
Een kritieke massa van transacties
Business-to-business virtual communities zullen
meer transactie-intensief zijn en consumenten- gerichte virtual communities
zullen meer reklame-intensief zijn.
Kostendynamiek van een virtual community
Drie dingen zijn hierbij belangrijk om bij stil
te staan:
-
De investering die nodig is om een virtual community
te beginnen is niet substantieel, ten minste niet voor een groot bedrijf.
-
De aanvangskosten van het opereren van een virtual community
hebben weinig te maken met technologie en veel meer met het werven van
leden en van adverteerders en verkopers.
-
Veel van deze kosten van het opereren zijn onderhevig
aan dezelfde soort increasing returns dynamics zoals die hiervoor zijn
beschreven, wat leidt tot lagere eenheidskosten naarmate de tijd verstrijkt.
NB: Grote inkomsten zal een virtual community op korte
termijn niet hebben.
Vroege intreders zullen het veld winnen (wees
er vroeg bij)
Nu is de toetredingsdrempel nog laag, maar over
een jaar of vijf zal die heel hoog zijn. Toetredingsdrempels kunnen verschillende
vormen aannemen: unieke middelen die verworven zijn door vroege intreders,
switch-barrieres voor leden, factorkosten worden hoger en scope- en schaaleffecten
('The big get bigger -and more profitable').
Ga
terug naar de inhoudsopgave
HOOFDSTUK 4 - De vorm van de dingen
die komen
Om succesvol te zijn, zul je de structuur de industry
moeten kennen: Met industry wordt bedoeld de structuur van de community
business (bijv. zijn er veel gefragmenteerde communities of een paar
grote?).
Het groeipotentieel zou wel eens heel laag kunnen
zijn als virtual communities hele kleine niche-businesses blijven.
Wat ook zou kunnen tegenvallen is de winst: Als virtual community
organisatoren afhankelijk worden van andere spelers voor het werven van
leden of eindigen met moeten delen van eigendom van transactieprofielen
en profielen van het gebruik door leden.
Er zijn vier stadia van evolutie:
-
Virtual villages: Erg gefragmenteerde communities
bestaande uit een aantal subcommunities. Erg winstgevend
-
Concentrated constellations: Concentratie van
kerncommunities en de ontwikkeling van nauwe relaties met niche-communities
-
Cosmic coalitions: Kerncommunities aggregeren
zich rond aanvullende kern topic areas (bijv. sport of muziek).
-
Integrated infomediaries: Communities
en coalities worden agents voor leden, die de geïntegreerde
profielen managen om de waarde voor de leden te maximaliseren.
Dit overzicht van mogelijke uitkomsten belicht
verschillende thema's. Ten eerste dat dit een enorme strijd zal worden
met uiteenlopende belangen. Het is de vraag 'wie de klant zal bezitten'.
Ten tweede dat de beste manier om de klant te 'bezitten' is: De klant de
tools te geven die hij nodig heeft om zijn onderhandelingsmacht
t.o.v. de verkopers te vergroten. Ten derde dat de virtual community na
verloop van tijd zal veranderen van een aanbieder van informatie en communicatiediensten
aan leden in een transactie-omgeving die volledig de macht aan de leden
als klant geeft.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
DEEL II - EEN VIRTUAL COMMUNITY
BOUWEN
HOOFDSTUK 5 - Choosing the way in
Dit hoofdstuk biedt enkele parameters die je kunt gebruiken
als je begint met het proces van het selecteren waar je een virtual community
gaat bouwen.
Het komt erop neer dat het beslissen of je wel of
niet een community organizer wordt afhankelijk is van het feit of
je wel of niet de vaardigheden kunt ontwikkelen om het ledenaantal snel
op te bouwen en om off-line content (inhoud) om te zetten in on-line
content die browsers aantrekt. Vervolgens bestaat het beslissen waar
je gaat concurreren twee delen: Ten eerste moet je over het 'eindspel'
nadenken, dat voor een groot deel zal afhangen van de activa afhangen die
het bedrijf voortbrengt en de relatieve waarde van de verschillende kenmerken
van communities, zoals hun grootte, de potentiële fractal
depth (= de mate waarin de community gesegmenteerd kan worden),
en de hoeveelheid transacties. Ten tweede moet je beslissen over de fractal
breath van verschillende alternatieven, omdat sommige manieren om een
plaats als community organizer te verwerven meer effectief zullen
zijn dan andere.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
HOOFDSTUK 6 - De fundering leggen,
een kritieke massa verwerven
Het belangrijkste bij het starten van een virtual community
is snelheid en een kritieke massa van leden werven.
Stadium 1: Zorg ervoor dat er veel mensen op
je site langskomen (generate traffic). De kracht van een netwerk
is voor community organizers dat ze naar elkaars communities
kunnen verwijzen. Creëer bewustzijn. Zorg dat je opvalt, make
news. Overweeg ook om partnerships aan te gaan met andere bedrijven.
Er zijn drie categorieën bedrijven die overwogen moeten worden om
als partner te nemen: Ten eerste bedrijven met een sterke distributiekracht
(hebben bestaande klantenrelaties en goede off-line verkopen. Ten
tweede de eigenaren van gepubliceerde content (inhoud), die grote
macht hebben om andere participanten de community in te lokken.
En ten derde potentiële concurrenten, die mogelijk een community met
dezelfde focus zouden kunnen organiseren.
Stadium 2: Concentreer traffic (verkeer)
in je community. Het is nu
essentieel
dat je motieven creëert voor mensen om steeds meer tijd in de community
door te brengen. Het binden van mensen aan je community houdt in dat je
gebruikspatronen goed in de gaten houdt en dat je bepaalt wat de mensen
nu zo aantrekkelijk vinden aan jouw community. Bulletin boards
en chat areas zijn het meest geschikt om mensen aan je te binden.
Zorg ervoor dat je het aanbod van goederen uitbreidt
en let daarbij vooral op de speciale rol van 'verrassingen' (bijv. dat
je leden met een bekende expert of andere bekende persoonlijkheid kunnen
chatten).
Uiteindelijk moeten virtual communities business
modellen ontwikkelen die de community organisator en de verstrekkers
van content, goederen en diensten belonen. Het profiel van de activiteiten
van de leden is de motor die deze waarde-extractie voortbeweegt.
Stadium 3: Locking in the traffic (zorg ervoor
dat je leden niet naar een andere community kunnen weglopen). Maak
hoge switchdrempels, door bijvoorbeeld persoonlijke relaties tussen leden
te bevorderen. Je kunt ervoor zorgen dat de door leden voortgebrachte content
zo groot wordt, dat de concurrent die niet kan evenaren. Het is ook raadzaam
om de functionaliteiten te verbeteren en om stem de community experience
af op de individuele behoeften (leden kunnen bijvoorbeeld de user interface
naar eigen voorkeur inrichten).
Ga
terug naar de inhoudsopgave
HOOFDSTUK 7 - The gardener's touch,
managing organic growth
Virtual communities vereisen een nieuwe geesteshouding/instelling
en een andere managerial benadering - meer zoals een tuinman zaadjes
zaait, goede voeding geeft aan de plantjes en dan oogst (seeding,
feeding, weeding). In dit hoofdstuk kijken we ook naar nieuwe
vaardigheden en organisationele rollen die essentieel zijn voor succes.
Vereisten voor groei: De groei is afhankelijk
van twee dingen: Ten eerste moet je ervoor zorgen dat de community
een community blijft, hoe groot hij ook wordt. Ten tweede moet je
de community organisch laten groeien, zonder hem te overplannen
of overmanagen.
Nieuwe rollen om het gebruik van de community
door de leden te stimuleren: Hosts: Deze mensen managen de door
de leden voortgebrachte inhoud (In het Engels heet deze persoon sysop
van system operator).
Archivaris: Deze persoon zal in de door de
leden voortgebrachte inhoud snuffelen om interesses te identificeren, deze
te markeren en ze electronisch in files te doen.
Community editor: Deze is verantwoordelijk
voor de content van niet-leden - dus voor de content die gepubliceerd is
door externe bedrijven of door de communityorganisateur zelf.
Klantenservice-manager: Moet de vragen van
de deelnemers snel beantwoorden en moet nieuwe bezoekers verwelkomen en
zorgen dat die blijven.
IS-manager: Heeft een rol 'achter de schermen'.
Community-ontwikkelaar: Zoals ontroerendgoed-ontwikkelaars,
zijn deze mensen project managers, verantwoordelijk voor het vestigen van
nieuwe subcommunities of diensten.
Community-architect: Deze moet de structuur
en het ontwerp van de community optimaliseren.
Nieuwe rollen om voor 'value extraction':
Informatie-analist: Deze is verantwoordelijk
voor het managen van de profielen van de leden. Hij moet het gedragspatroon
van een lid analyseren en hiervan digitale voetafdrukken afleiden.
Tevens moet hij de prestaties van verkopers bepalen in termen van transactie-volume
en content-aanbieders in termen van hoeveel gebruik door leden ze aantrekken.
Community merchandiser: Is verantwoordelijk
voor het afstemmen van de koopwaar op de behoeften van de community.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
HOOFDSTUK 8 - De community uitrusten
met de juiste technologie
De meest effectieve strategieën zullen gebaseerd
zijn op het duale concept van snelheid en de hefboomwerking. De volgende
zeven richtlijnen maken duidelijk hoe zo'n strategie eruit ziet:
-
Gebruik technieken die zich reeds bewezen hebben.
-
Vermijd technologie-innovatie bij de klanten-interface
en concentreer je in plaats daarvan op het incorporeren van de meest robuuste
techniek voor het 'grijpen' en analyseren van informatie.
-
Wees gedisciplineerd in het definiëren van je member
environments en diensten die je met bestaande technieken kunt leveren.
-
Vermijd het zelf (in-house) ontwikkelen van technologie.
-
Evalueer de opkomende competitie tussen technologie-aanbieders
goed, voor zover
-
technologieën nog geen algemene standaard zijn.
-
Ontwerp een modulairetechnologie-architectuur.
-
Ontwerp informatiemodellen om te helpen focussen
op het extraheren van de juiste informatie en die op te slaan. De uitdaging
bestaat uit het anticiperen op informatiecategorieën die uiteindelijk
het meest relevant zijn op drie gebieden: Door leden voortgebrachte inhoud,
gebruik door leden en transactieprofielen en economische informatie
Het selecteren van het juiste netwerkplatform:
De belangrijkste keuze is wel of niet meedoen met een on-line service als
America Online of om zich direct op het Internet te wagen, ook al ontbreekt
op Internet vooralsnog een volledig ontwikkelde infrastructuur van commerciële
transacties.
Welk type van het business model zal het meest succesvol
blijken om economische waarde te creëren voor de deelnemers? Misschien
willen de meeste mensen een one-stop-shop? Hybride oplossingen zullen misschien
ontstaan, die de behoeften van business en gebruikers beter tegemoetkomt
dan een enkele oplossing.
Een deel van het technologie-debat schijnt al voorbij
te zijn: Er hebben zich de facto standaarden gevormd rond basistechnologieën
zoals de methode om diverse netwerken met elkaar te verbinden: TCP/IP protocollen.
Heel wat moeilijker zal het zijn om de additionele
technologieën te bepalen. Het gaat om de volgende technologieën:
-
Transactie- en betalingstechnologieën
-
Meet- en dataverzamelingssoftware
-
Integratietechnologieën
-
Grafische- en animatiesoftware
-
'Streaming'-content delivery : Stem- en videoaanbod
hangen van de door de leden gebruikte bandwijdtes af.
Moeilijke keuzen: De voordelen om een
first-mover te zijn motiveren Internet-based- organisaties
om het technologie-aanpassingsproces snel uit te voeren en niet te wachten
op de- facto standaarden. Er zal waarschijnlijk uiteindelijk wel een behoefte
zijn aan de facto standaarden.
Het meest waarschijnlijke scenario is dat er een
hybride netwerkomgeving zal komen, dat 'the best of both worlds'
zal zijn.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
DEEL III - POSITIONEREN OM HET SPEL
TE WINNEN
HOOFDSTUK 9 - Functioneel management
'heroverdenken'
Marketing en verkoop zullen anders zijn dan nu. Omdat
virtual communities de kwaliteit van de informatie over individuele klanten
verbetert en klanten een reden geeft om die informatie aan verkopers vrij
te geven, zullen virtual communities innovatieve marketeers toestaan dichterbij
te komen en zo klanten als een 'een-persoons-segment' te behandelen.
Een ander aspect is dat er wel rekening gehouden moet worden met de privacy
van de klant.
Marketeers zullen meer op de kracht van hun product
moeten gaan vertrouwen dan op de kracht van de merknaam. De informatie
die door leden voortgebracht is, heeft ook waarde als vorm van feedback
over de kwaliteit van bestaande producten.
Maak gebruik van de capaciteit van de community om
aan PR te doen. Stimuleer mond-op-mond reclame. Dat is immers de meest
effectieve vorm van reclame. Reclame in een virtual community is
heel wat anders dan de vervelende reclames die het sportprogramma onderbreken.
Reclame kan een motief zijn om lid te worden van een community:
Voor veel mensen zullen communities plaatsen zijn, waarvan ze weten
dat ze daar het product kunnen vinden dat ze willen hebben.
Door virtual communities is het waarschijnlijk
mogelijk om echte één-op-één relaties
met de klant op te bouwen.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
HOOFDSTUK 10 - Het 'opnieuw scheppen'
van markten en organisaties
Zij die de nieuwe 'krachten' begrijpen en vormgeven
zullen zeer rijk worden, maar zij die volgens de oude regels blijven spelen,
zullen daarentegen waarde 'vernietigen'. Door de opkomst van electronische
aanbieders over een breed spectrum van industrieën, zullen zelfs de
grote bedrijven met een gevestigde positie uitgedaagd worden mee te doen.
Communities zullen als een meeting point gaan
werken voor individuen met dezelfde interesse om elkaar te informeren over
waar bepaalde aanbieders of vragers te vinden zijn.
Virtual communities maken herdefiniëring van
markten nodig. Ten eerste moedigen ze bedrijven aan 'to cross industry
lines' en ten tweede maken communities het mogelijk om voor verschillende
functionele gebieden binnen een bedrijf afzonderlijke definities van het
begrip 'markt' te geven, nauwkeurig gericht op potentiële klanten.
Virtual communities maken bepaalde tussenpersonen
overbodig. Een succesvolle reis-community kan bijvoorbeeld het reisbureau
overbodig maken. Een virtual community kan een intermediary rol
spelen (rol als tussenpersoon) en dit is afhankelijk van:
-
De mate waarin on-line-aanbod van producten effectief
off-line-aanbod substitueert.
-
Of het een goede onderhandelingspositie inneemt binnen
die sector.
-
De bereidwilligheid van traditionele tussenpersonen
om afstand te doen van hun marktaandeel.
De economie en organisationele vereisten van
het organiseren van communities suggereren dat vele vroege intreders in
de community business kleine bedrijfjes zullen zijn die geleid worden
door entrepreneurs. In korte tijd zullen deze uitgroeien en de bedrijven
opslokken die nu groot zijn (als piranha's).
Misschien is het zelfs zo dat de strategische aannames
die nu gelden, straks niet meer gelden in het geval van de virtual communities,
namelijk:
-
Dat kapitaal leidt tot concurrentievoordeel omdat dat
nodig is om productiemiddelen te kopen, die economics of scale opleveren.
-
Dat een hoge kapitaalvereiste als toetredingsbarriere
dienst doet.
Door virtual communities zal het ontstaan van
extended enterprises wellicht versneld worden. Een interessant neveneffect
van virtual communities is misschien het aantal partnerships dat ze stimuleren
tussen ondernemingen.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
MANAGEMENT AGENDA
Het is onmogelijk om in kort bestek aan te geven hoe
je een willekeurig business moet runnen. Daarom geven we geen 'how-to'-guide,
maar toch proberen we een beetje houvast te geven. Daarom suggereren we
de volgende vier stappen:
-
Ervaar het ! Ga on-line en kijk wat de mogelijkheden
zijn.
-
Build a mock funding plan for a 'greenfield' competitor:
Identificeer je doelgroep, bepaal het product, schat het tijdstip waarop
je intrede in de markt zal zijn en schat de economische impact.
-
Ontwerp een voorstel voor het hoger management: Zoals
in stap 2, plus beschrijf het 'eindspel', de strtegie om partners te nemen,
de financiële benodigdheden.
-
Stel een team samen om een intredingsstrategie te bepalen.
Bepaal de benodigde bekwaamheden, maak een marketingplan en maak besluiten
m.b.t. de techniek.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
Efficient Selection of Suppliers
over the Internet
Tegenwoordig is het Internet
voor veel bedrijven een belangrijke hulpmiddel geworden voor het opzetten
van hun electronic commerce. De meeste organisaties hebben een eigen web-pagina
om zo nieuwe klanten te kunnen aantrekken en een relatie met hen aan te
kunnen gaan. Andere hebben een pagina om slechts informatief te zijn. Door
het gebruik van het Internet zijn de zoek en communicatiekosten gedaald,
maar het evalueren van potentiële leveranciers is nog steeds verboden,
zeker als het gaat om bepaalde type producten en diensten. Kortom, hoewel
het Internet de mogelijkheid biedt om een groot aantal leveranciers te
kunnen lokaliseren, zal een 'koper' toch nog de nodige 'supplier-selection
strategy' moeten gebruiken, waarin men rekening houdt met alle kosten bij
het kiezen van een leverancier. De auteurs van deze paper richten zich
op de volgende onderzoeksvragen:
-
Given the potentially overwhelming amount of products
and vendor information on the network, what evaluation strategies should
the "smart" buyer adopt to exploit the technology and choose its vendors
with a reasonable amount of effort?
-
How many suppliers should a buyer have in the initial
feasible pool?
-
Can Internet applications such as intelligent database
engines help generate a more "focused" initial pool? Can the buyer thus
increase the efficiency of locating suitable vendors/service providers
from the choices available over the electronic network?
In de paper behandelen ze een analytisch model dat een
koper kan gebruiken bij zijn selectie- proces naar leveranciers. Ze hebben
onderzocht in hoeverre de aard van het product en de verwachtingen van
de koper over de leverancier de selectie bepalen. Het resultaat is volgens
hen dat wanneer het Internet samen met de voorgestelde strategieën
wordt gebruikt resulteert in lagere kosten voor de koper.
Internet service providers kan de koper te hulp staan
in het zoekproces op drie manieren: het verzamelen en 'filteren' van leveranciersinformatie,
gebruik maken van 'intelligent searching' en het ontwikkelen van applicaties
die de strategieën ondersteunt.
In termen van het FORIM betekent het dat dit analytische
model een ondersteuning voor een organisatie kan betekenen in het presenteren
van hun front-office tegenover hun klanten. Een organisatie kan dan kijken
welke factoren van belang zijn die bepalen wanneer een potentieële
klant de klant van hun organisatie wordt. Of op welke dingen men
moet letten bij het bieden van produkten op Internet e.d.. Dit model is,
echter vooral bestemd voor klanten die een aanbieder zoeken voor bepaalde
produkten of diensten, maar kan ook handig zijn voor de aanbieder.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
Commercial Scenarios for the Web:
Opportunities and Challenges
In dit artikel wordt een structureel
raamwerk voor de ontwikkeling van commerciële activiteiten op het
World Wide Web (WWW) besproken.
Het WWW verandert de manier waarop klanten worden
benaderd; het traditionele model waarbij de marketing vooral gebaseerd
was op de massa verandert langzamerhand in een meer persoonlijk-gerichte
marketing model. Als een commercieel medium biedt het WWW een aantal belangrijke
voordelen voor zowel de klant als het bedrijfsleven:
1.Klant klanten hebben meer
keuze mogelijkheden; klanten beschikken over meer informatie om tot een
beslissing te komen; het WWW is meer consumer-driven; het WWW biedt de
mogelijkheid om een grote hoeveelheid producten en diensten te kunnen vergelijken
en het versneld het proces van het zoeken naar producten.
2.Bedrijf het WWW kan leiden
tot een verlaging van de distributiekosten; het afsluiten van een transactie
kan sneller gaan; bedrijven kunnen met behulp van IT klanten-informatie
verkrijgen; de interactiviteit die het WWW mogelijk maakt kan de relatie
met de klant versterken; 24-uur bereikbaarheid; time-to-market wordt sneller.
Een andere factor die het WWW aantrekkelijk maakt
voor commerciële activiteiten is de grootte en groei van het WWW.
Een nadeel van het WWW is, echter dat het WWW moeilijk te meten is, bijv.
of het economisch gezien wel nut heeft om het Web op te gaan of iets dergelijks.
"Raak niet achter op je concurrenten", is meestal een van de redenen waarom
men het Web op gaat.
Daarom is het nodig dat er een nieuwe classificatie
komt om de commerciële Web sites te kunnen onderverdelen, zodat men
een betere strategische inzicht kan krijgen bij het opzetten van een eigen
site. Men kan de commerciële websites in de volgende zes categorieën:
-
Online Storefront;
-
Internet Presence: een soort virtuele plaats waarin
een bedrijf zijn koopwaren kan aanbieden;
-
Content: het aanbieden van 'inhoudelijke' informatie;
-
Mall: een collectie van online storefronts;
-
Incentive Site: dit is een unieke manier van advertising.
Het doel is om klanten te trekken naar de zgn. sponsors van de desbetreffende
site;
-
Search Agents.
Het WWW biedt enorme mogelijkheden en uitdagingen voor
zowel de klant als het bedrijfsleven; het kan leiden tot een radicale verandering
in de manier waarop een bedrijf zich bezig houdt met de klant. De modellen
die door de auteurs worden behandeld kan een bedrijf helpen bij het opzetten
van een site of de manier waarop een bedrijf zijn relatie met de klant
kan versterken. Innovativiteit speelt hierbij echter ook een belangrijke
rol.
In dit artikel valt het op dat men de commerciële
activiteiten binnen het WWW vooral ziet als een hype dat zich zal beperken
tot de ontwikkeling van het type 'loket', 'one-stop-shop' en 'buiten-binnen-dienst'
(zie de indeling die de schrijvers gegeven hebben voor de commerciële
websites). Bestaan er dan geen type front-offices als 'regiekamer of symbiose'
op internet?
Ga
terug naar de inhoudsopgave
Het concept Electronic Commerce
- Origin/Electronic Commerce (senses for a new environment)
Het artikel verkent het gebied
van Electronic Commerce (elektronisch zaken doen) door beschrijvingen te
geven van onderliggende trends en business modellen.
Het afsluiten van transacties met behulp van communicatie
via computers is, mede door de mogelijkheid van directe financiële
afhandeling, sterk toegenomen. Daarbij gaat het met name om:
betrouwbaarheid van het bericht (bedoelde bestelling
juist afgeleverd) en security; snelheid van overbrenging (bijv. voor aandelen-
en valutatransacties); beschikbaarheid van de dienst (7 dagen, 24 uur,
wereldwijd); kosten van het bericht; interfaces / interface management.
Vaak ligt de nadruk op de technologische aspecten
van Electronic Commerce. Het gaat er echter ook om hoe bedrijven de ontwikkelingen
in informatie- en communicatietechnologie kunnen gebruiken met inzichten
en toepassingen (marketing/commercie) die leiden tot succesvoller zaken
doen. Het commerciële communicatieproces heeft te maken met zeer uiteenlopende
processen, vaag en moeilijk meetbaar (binding), uiteenlopend qua inhoud
(klachten), complex (advies). De vorm van communicatie is bepalend voor
het gedrag van de klant ten tijde van: informeren, offreren, kopen en het
contract/transactie vastleggen.
Het is belangrijk een bepaalde dialoog aan te gaan
met de klant. De wijze waarop de dialoog plaatsvindt is bepaald door het
medium. Een belangrijk punt is rekening te houden met het ongeduld van
de klant. Het hele proces moet boeiend blijven voor 1 specifieke klant.
Vuistregel is maximaal 4 minuten voor de afronding van een informatieverzoek,
waarbij zoveel mogelijk informatie die men reeds over de klant heeft wordt
gebruikt om zo gericht mogelijk te communiceren.
Besturing van communicatie
contacthistorie: vastleggen van alle contacten tussen
leverancier en klant, per klant
analyse: naar patronen, effectiviteit van bepaalde
contacten, effectiviteit van gebruikte media enz.
contact management: wanneer, met wie, waarover,
hoe communiceren met de klant
list management: beheer van adresbestanden
Een continu proces van plannen (campagne management),
doen (list & contact management), vastleggen (databases, contacthistorie)
en evaluatie (analyse) impliceert een leercyclus die de organisatie helpt
om steeds effectiever met klanten te communiceren.
Content Management
Besturing moet ook de inhoud van de communicatie
betreffen. De beheersstructuur moet bijvoorbeeld de huisstijl en productinformatie
consistent houden. De creatie van content aan de ingang moet worden gekoppeld
aan de beschikkingstelling en opmaak voor meerdere media aan de uitgang
van de databases.
Snelle voorkant en snelle achterkant
De inzet van een snel en altijd bereikbaar medium
schept verwachtingen. Het bedrijf moet snel en alert kunnen reageren. Houd
ook rekening dat mensen tegen over mensen nog enige fouttolerantie hebben
maar niet tegenover systemen. Het is van belang dat de gehele keten achter
het nieuwe communicatieproces wordt getoetst op hoge verwachtingen en waar
nodig aangepast.
Transparante processen
Een verdere vorm van informatie-uitwisseling door
de klant zelf in de gelegenheid te stellen echt "in de keuken" van het
bedrijf te kijken. Zo kunnen hele nieuwe diensten of aspecten van diensten
worden gerealiseerd. De transparantie is een verkoopargument.
Transparante markten
Afnemers krijgen steeds meer inzicht in steeds meer
mogelijkheden. Transparantie moet worden aangewend om beter aan de vraag
te voldoen en niet gericht zijn op het afvangen van vliegen bij de concurrent.
Om tegemoet te blijven komen aan de vraag groeien samenwerkingsverbanden,
netwerken van organisaties die gezamenlijk aan de vraag en het tempo van
verandering in de vraag kunnen voldoen.
Nieuwe rollen
acces providers: partijen die de toegang tot bepaalde
netwerken regelen information brokers: partijen die informatie uit allerlei
bronnen bij elkaar brengen en op basis van specifieke vragen of abonnementen
naar bepaalde afnemers brengen trusted third parties: partijen die als
onafhankelijke derde partij bemiddelen in transacties conform tussen de
partijen overeengekomen regels.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
Real-Time Marketing
Gevestigde merken zoals bijv.
IBM en Apple vechten tegenwoordig om hun klanten tegen makers van kloonproducten
van onzekere afkomst. "Anderen" hebben het snelst groeiende marktaandeel
in allerlei productgroepen. Daar komt bij dat consumenten meer informatie
tot hun beschikking hebben over producten en dat ze ook meer keus hebben
dan voorheen. Ook zijn er meerdere winkelmogelijkheden en worden ze gebombardeerd
met boodschappen via diverse kanalen (radio, tv., on-line computer netwerken,
internet, telefoonservices (fax en telemarketing) en niche- magazines of
andere print media). Dit alles maakt dat men een andere kijkt krijgt op
merken.
Dankzij Informatie Technologie (IT) is er een nieuw
"gereedschap" dat kan helpen de kracht van merken te herstellen. Technologisch
ondersteunende faciliteiten bieden organisaties de mogelijkheid door de
marktchaos heen te breken en weer een bindende relatie op te bouwen met
hun klanten. Klanten laten deelnemen in de ontwerpfase van een product
wint bijvoorbeeld hun loyaliteit.
Nu zit marketing nog aan het eind van de productieketen,
maar het is time to acceptance wat het succes bepaalt in een overvolle
markt en niet time-to-market. Het verbeteren van time to acceptance betekent
dat marketing geïntegreerd moet worden in ontwerp en fabricage. Dat
kan door potentiële klanten zo vroeg mogelijk te betrekken bij het
ontwikkelproces. Praten met de klant moet niet alleen beperkt blijven tot
het ontwerp, ook hoe het product werkt, wat de ervaringen van de klanten
zijn met het product, en hoe het bedrijf het product ondersteunt na de
verkoop draagt bij aan klantenloyaliteit. Bedrijven moeten de dialoog gaande
houden, maar ook met anderen op de markt zoals de aanbieders en distributeurs.
Om de communicatie effectief uit te voeren moet
de hierbij gebruikte technologie aansluiten op het interne management systeem
van de organisatie. Zo kan de organisatie interactief blijven met klanten
en markt in "real time". Dialoog is de manier voor bedrijven om een merk
op te bouwen.
Real time marketing vereist:
dat het "uitzend"-karakter van een onderneming
moet verdwijnen. Hiervoor in de plaats moet een bedrijf bereid zijn consumenten
toegang te verschaffen tot het bedrijf en te laten zien welke acties en
feedback gebruikt wordt om een product te ontwikkelen of te verbeteren.
richten op real time klantentevredenheid, aanbieden van ondersteuning,
hulp, begeleiding en informatie die noodzakelijk is om klantenloyaliteit
te winnen. bereid zijn te leren hoe IT klantengedrag en marketing aan het
veranderen is, en in nieuwe vormen te denken aan de rol die marketing heeft
in de organisatie. Onder andere Apple computers, Levi Strauss en Federal
Express zijn bedrijven die hier mee bezig zijn.
De kracht van de nieuwe media ligt in de mogelijkheid
om de individuele klant te betrekken bij een conversatie met het bedrijf.
De traditionele marketingverbanden tussen klanten en organisaties (focus
groepen, marktonderzoek, consumentenonderzoek en andere instrumenten om
de wensen en behoeften van klanten te achterhalen) zijn niet meer voldoende
in een "real time" omgeving. Juist een continue contact met de klant kan
informatie verschaffen die een focusgroep of onderzoek niet achterhaald.
De interactie tussen klant en organisatie biedt de mogelijkheid van elkaar
te leren en sneller op elkaar te reageren. Het is een beetje het idee van
vroeger, toen de slager en de bakker ook iedereen kende die in zijn winkel
kwam.
Om tot een dialoog met de klanten te komen moeten
bedrijven zich wel open stellen. Een bedrijf kan toegankelijk zijn door
middel van interactieve links naar zijn markt. Dit kan een 06- nummer zijn,
speciale terminals met bijpassende software, het internet of een combinatie
van meerdere mogelijkheden. De plaats waar bedrijven en consumenten elkaar
ontmoeten staat in ieder geval niet vast. Een probleem is echter wel dat
als een organisatie zich open opstelt, ze wel de mensen, processen en middelen
moet hebben om de interactie volledig te benutten. Deze andere manier van
relatie met een klant draagt een risico met zich mee. Teleurstellingen
richting de klant brengen meer schade tot de relatie dan totaal geen toegankelijkheid
verlenen.
Marketeers moeten een on-line community of interest
voor klanten creëren waarin distributeurs, retailers, softwarebedrijven,
klantenadvocaten, gebruikers groepen, onderzoek-organisaties enz..
-
In hoeverre zal de marketing verschuiven naar productontwerp?
-
Wat verandert marketing aan de IT-functie in een bedrijf
dat ondersteuning moet bieden aan het bouwen van een merk?
-
Wordt marketing een functie die iedereen in een bedrijf
voor een deel moet vervullen?
Ga
terug naar de inhoudsopgave
Breakthrough in Marketing Research
Dankzij de technologie-ontwikkeling
is het mogelijk effectiever en efficiënter marktresearch te doen.
Het artikel beschrijft de mogelijkheden om in een virtuele omgeving een
winkel samen te stellen en alles te registeren wat een klant in deze omgeving
waarneemt en hoe de klant handelt. Dit kan in zoverre van toepassing zijn
dat op internetsites ook alle handelingen van de "klanten" worden bekeken.
Verder biedt het artikel niet veel meer informatie.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
Exploiting the Virtual Value Chain
Met een geïntegreerde informatie
structuur in de marketplace, kunnen bedrijven een begin maken met efficiëntere
en effectievere waarde toevoegende activiteiten door en met informatie.
Met andere woorden, deze informatie gebaseerde activiteiten spiegelen de
stappen in de fysieke waardeketen. Als bedrijven een aantal waarde toevoegende
activiteiten verplaatsen van de marketplace naar de marketspace, dan exploiteren
ze een virtual waardeketen.
Een bedrijf heeft vandaag de dag te maken met 2 werelden:
-
marketplace - een fysieke wereld van hulpmiddelen die
managers kunnen zien en aanraken;
-
marketspace - een virtuele wereld bestaande uit informatie.
Executives moeten erop letten hoe hun bedrijf waarde
toevoegt in beide werelden om een heldere kijk te houden op de strategische
aspecten waar het bedrijf mee te maken heeft.
Een waardeketen is een serie van waardetoevoegende
activiteiten die de aanbodzijde van een organisatie verbindt met de vraagzijde.
Waardeketens komen zowel in 1als in 2 voor.
Waarde toevoegen in de marketspace heeft te maken
met 5 activiteiten: verzamelen, organiseren, selecteren, samenvoegen en
distribueren.
Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven die succes
hebben, beide waardeketens verschillend maar ook in overeenstemming met
elkaar moeten managen.
Het proces van informatie-waardetoevoeging bestaat
uit de volgende 3 stappen:
-
zichtbaarheid,
-
spiegeling mogelijkheid en
-
nieuwe klantenrelaties.
AD 1) Met behulp van informatie ziet een bedrijf zijn
fysieke handelingen effectiever (visibility). In deze fase maken managers
gebruik van grootschalige informatie technologiesystemen om activiteiten
te coördineren in hun fysieke waardeketen en zo de basis neer te leggen
voor de virtual waardeketen. Kortom, een bedrijf voert activiteiten uit
in de marketplace terwijl ze deze in de gaten houdt en controleert in de
marketspace.
AD 2) Bedrijven substitueren virtuele activiteiten
voor fysieke, zo creëren ze een parallelle waardeketen in de marketspace
(mirroring capability). De vraag die managers hier stellen is: Wat doen
we nu in de marketplace, en wat kunnen we efficiënter en effectiever
doen in de marketspace. De kosten in een virtuele omgeving kunnen veel
lager zijn en toch hoogwaardige resultaten opleveren richting de klanten.
AD 3) Managers maken gebruik van de vloed aan informatie
uit de virtual waardeketen om op nieuwe manieren waarde toe te voegen aan
de klanten (new customer relationships). Duizenden bedrijven hebben een
site op het World Wide Web om hun producten te adverteren of meningen te
onttrekken van hun klanten.
De nieuwe relaties die bedrijven ontwikkelen met
hun klanten komen voort uit een matrix van waardemogelijkheden. Elke fase
in de virtual waardeketen laat vele nieuwe vormen vrij komen uit de vloed
van informatie. En elke nieuwe vorm kan een product of dienst opleveren.
Voor managers geldt dat zij de processen van het vergaren van informatie,
het organiseren voor de consument, het selecteren wat waardevol is, het
samenvoegen, en het distribueren duidelijk op een rij hebben moeten staan.
Te samen met de virtual waardeketen wordt zo een matrix gevormd dat bedrijven
de mogelijkheid biedt de klantbehoeften effectiever te herkennen en efficiënter
te vervullen.
Door te denken in termen van een virtual en een fysieke
waardeketen, kijkt de manager naar veel meer mogelijkheden voor het creëren
en eruit halen van waarde dan als men alleen zou kijken vanuit het gezichtspunt
van de traditionele fysieke waardeketen. Te denken over het bedrijf in
termen van de waardematrix laat managers verder gaan dan gebruikelijk.
Ze kunnen de industrie herontdekken.
Voor het management betekent dit dat men constant
gefocust moet zijn op de principes die de waardecreatie sturen via de 2
waardeketens, apart van elkaar en in combinatie met elkaar. De fysieke
waardeketen bestaat uit lineair opeenvolgende activiteiten met gedefinieerde
punten van input en output. De virtual waardeketen is niet lineair. Het
is een matrix van potentiële inputs en outputs die via een brede variëteit
aan kanalen toegankelijk kunnen worden gemaakt of gedistribueerd worden.
Het management moet de verschillen tussen waardecreatie
en waarde-onttrekking in de marketplace en de marketspace begrijpen. Hiervoor
zijn 5 nieuwe principes:
-
De wet van Digitale Activa Digitale activa raakt niet
uitgeput door consumptie/gebruik. Waarde die gecreëerd is door digitale
activa kan oneindig vaak gebruikt worden in transacties.
-
Nieuwe schaalvoordelen De virtual waardeketen definieert
de schaalvoordelen opnieuw, doordat kleine bedrijven lage eenheidskosten
hebben voor hun producten en diensten die gedomineerd worden door grote
bedrijven.
-
Nieuwe "breedte" voordelen (economies of scope)/doelgroepen
In de marketspace, kunnen bedrijven hun economies of scope opnieuw definiëren
door zich te richten op een enkele groep van digitale activa die waarde
aanbiedt aan vele verschillende en ongelijke markten.
-
Transactiekosten daling De transactie kosten in de virtual
waardeketen zijn lager dan hun tegenhangers in de fysieke waardeketen,
en zijn nog altijd dalende. Lagere transactiekosten staan bedrijven toe
informatie te beheren en op te sporen dat voor enkele jaren terug nog te
duren was.
-
Herbalans tussen vraag en aanbod De vraagzijde moet
centraal staan in bedrijven. Senior managers moeten hun bedrijf evalueren
op hun kracht, zwakte, kansen en bedreigingen in zowel de fysieke als de
virtuele waardeketen.
Ga
terug naar de inhoudsopgave
Who owns the customer?
Voor de komende jaren zal de
ontwikkeling van multimedia "gateways" bepalend zijn voor vele industriële
mogelijkheden om waarde te creëren en te vernietigen.
Bedrijven moeten gaan nadenken over de manier waarop
zij zich willen profileren op het net. Het artikel is gericht op gateway
services die gericht zijn op klanten in de VS. Als reden hiervoor wordt
genoemd dat deze groep als een soort testmarkt gezien kan worden en dat
gateway strategieën in andere landen naar alle waarschijnlijkheid
gevormd zullen worden naar die van de VS.
3 scenario's staan centraal waarin mogelijkheden
worden gegeven rondom de mogelijke vorm die gateways aan kunnen nemen in
de toekomst. Omdat ik het idee heb dat deze vorm inmiddels (3 jaar na het
artikel) bekend is ga ik niet verder op de scenario's in maar heb het geheel
bekeken vanuit het oogpunt dat toepasselijk zou kunnen zijn voor het onderzoek.
Men gaat ervan uit dat in de chaos van multimedia
diegene naar voren komen die een unieke en uitnodigende inhoud te bieden
hebben die waarde toevoegt aan het product of de dienst. Ook wordt gesteld
dat consumenten een zo groot mogelijke service verwachten die hoogstaande
technische kwaliteiten vereisen van het netwerk.
Belangrijk is dat een aanbieder te maken heeft met
"intelligent agents". Dit zijn, in feite, software programma's die de gebruikersinstructies
op het netwerk verwerken en ondertussen de voorkeuren van de gebruikers
leren kennen. Op deze manier krijgt de aanbieder meer inzicht in zijn klanten
en kan deze ook aan zich binden.
Er wordt vanuit gegaan dat er drie soorten groepen
zijn op het net:
-
diegene wiens gereedschap en user interface technologie
geadopteerd worden en als standaard worden beschouwd
-
diegene die een leidinggevende positie innemen in het
aanbieden van ondersteunende services (zoals rekening en transactie faciliteiten)
-
en diegene die inhoud en service aanbieden die dynamisch
gebouwd is rondom groepen geïnteresseerden
Niet distributie is een bottleneck maar het begrijpen
en effectief "markten" van de doelgroep/publiek. Organisaties moeten hun
inhoud en service aanpassen aan de nieuwe mogelijkheden. Als men dit niet
zelf kan, moet hiervoor hulp gezocht worden. Traditionele aanbieders kunnen
teren op hun sterke en bekende merken met een goed netwerk. Maar als ook
zij niet creatief blijven zal het netwerk afbrokkelen.
Gelet moet worden op: Market adoption: op welke manier
wordt internet toegepast door bedrijven en particulieren? Technologische
innovatie: welke technologie wordt toegepast en hoe is de ontwikkeling
hiervan? Concurrentie gedrag: hoe positioneren concurrenten zich op het
internet? Economische prestatie: hoe zijn de kosten en opbrengstontwikkelingen?
Keuzes moeten gemaakt worden ten aanzien van: Welke
rol willen we spelen in de gateway services business? Welk specifiek netwerk
en toegankelijkheidsplatform moeten we kiezen voor onze gateway service?
Welke vorm van samenwerking is het beste om onze positie te verbeteren
als gateway? Hoe wordt de core-business aangetast door de groei van de
gateway service en welke stappen moeten genomen worden om zich aan te passen
aan de diverse variaties?
Ga terug naar de inhoudsopgave van
deze samenvatting
Ga
terug naar de homepage
|